Шпаргалка по "Менеджмент"

4. Низкие входные барьеры в  отрасль.

5. Эффект обучаемости позволяет  снизить издержки

6. Маркетинг должен убедить человека  сделать эту первую покупку

7. Многие откладывают покупку  до появления более совершенных  версий

8. Стремление защитить источники  сырья и комплектующих

9. Нехватка финансов для НИОКР

Для достижения успеха в таких отраслях необходимо рисковать и творчески  подходить к делу.

Рекомендации:

1. Нужно постараться сразу захватить  лидерство в отрасли.

2. Совершенствуйте технологии и  дизайн товара

3. Отраслевые стандарты формируются  и выделяется наиболее перспективная  технология, которую нужно как  можно быстрее применять.

4. Стратегические союзы с поставщиками.

5. Слияние с компаниями имеющими  дополняющие технологии

6. Привлекайте новые сегменты  покупателей и новые географические  регионы

7. Помогать первопроходцам узнать  о свойствах нового товара

8. Последовательно снижение цены  для привлечения покупателей,  чувствительных к цене.

На первом этапе нужно захватить  лидерство, а потом использовать долгосрочные стратегии конкуренции  для противодействия выходу на рынок  новых игроков и укрепления своих  позиций.

Конкуренция на динамичных рынках

Особенно в электронных технологиях. Реагирование на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование –  это оборонительная стратегия, управление этими изменениями – наступательная.

Стратегический подход	Действия	стратегия
Реагирование на изменения	Вывод улучшенных товаров в ответ  на новинки конкурентов Реагирование на изменения спроса Адаптация к изменениям в законе	Реагировать при необходимости Защищать позиции компании
Прогнозирование изменений	Анализ перспектив глобализации рынка Изучение ожиданий покупателей Отслеживание технологических  разработок	Прогнозировать изменения: Адаптировать ресурсы компании Расширять ассортимент Укреплять систему распространения
Управление изменениями	Первыми внедрять и разрабатывать  новые технологии Инновационные товары создавать Стать законодателем отраслевых стандартов	Захватить инициативу Инициировать изменения в отрасли Диктовать правила Ставить конкурентов в положение  догоняющих

 

На практике нужно совмещать  все три подхода, чтобы стать  лидером нужно не пассивно следовать  правилам, а создавать их самим.

Стратегические действия:

1. Активное инвестирование в  НИОКР для удержания лидерства  в технологиях.

2. Организация должна уметь быстро  реагировать на действия конкурентов  и на изменения рынка. Пример  – Села отшивает быстрее , чем  скопируют.

3. Партнерство с поставщиками  и производителями сопутствующих  товаров.

4. Новые конкурентные инициативы  каждые несколько месяцев, а  не только в ответ на действия  конкурентов.

5. Поддержание привлекательного  имиджа товаров для дифференциации  на фоне аналогичных товаров.

Конкуренция в зрелых отраслях

Замедление роста. Почти все  потенциальные покупатели стали  реальными. Спрос формируется за счет повторных покупок.

1. Замедление роста спроса обостряет  борьбу за долю рынка.

2. Покупатели повышают свои требования, усиливается конкурентное давление  при совершении повторных покупок

3. Издержки и качество обслуживания  больше влияют на конкуренцию.

4. Новые производственные мощности  КП не вводятся, тк может быть  перепроизводство.

5. Труднее разработать обновления  для товара

6. Усиление международной конкуренции

7. Постоянное или временно снижение  прибыльности компаний в отрасли

8. Рост M&A, вытеснение слабых компаний  с рынка.

Стратегии конкуренции:

· Сокращение количества товарных групп  и ассортимента товара – снижение затрат, более рентабельные только

· Оптимизация цепочки ценности – например внедрение интернет в  торговле

· Снижение издержек – напр. более  экономичная упаковка

· Увеличение объема продаж – уже  имеющимся потребителям, доп. услуги

· Приобретение компаний-конкурентов

· Выход на международные рынки

· Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

Стратегические риски:

Самая серьезная ошибка – пытаться достичь преимущества по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий одновременно.

Конкуренция в отраслях на этапе застоя или спада

Применяют три конкурентные стратегии: концентрация на растущих сегментах  отрасли, дифференциация за счет повышения  качества и обновления товара, лидерство  по издержкам.

Смотрят уже не на объем продаж, а на объем денежного потока. Мощные компании могут отобрать долю рынка  у слабых.

Конкурентные стратегии:

1. Сфокусированная стратегия для  завоевания самых перспективных  сегментов отрасли

2. Четкая дифференциация товара  за счет улучшения его качества  и обновления

3. Завоевание отраслевого лидерства  по издержкам – аутсорсинг, электронные  технологии

Эти стратегии не взаимоисключающие, они могут порождать одна другую.

Самые частые стратегические ошибки: ценовая война на уничтожение  конкурента, вывод из бизнеса большого количества денег в короткий промежуток времени, очень высокие расходы  на всяческие усовершенствования.

 

28. «Корневые компетенции»: понятие, значение для конкуренции,  характерные примеры для современных  российских компаний.

 

Многочисленные исследования последних  лет в области стратегического  менеджмента показывают, что успех  компаний в конкурентной борьбе зависит  от трех базовых групп факторов:

· Внутренние компетенции

· Внешние компетенции

· Динамические способности

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность  быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции  российских компаний. Для успеха в  конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает компания в  данный момент времени, а важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и  развивать их.

Корневая компетенция – комплекс уникальных, вырабатываемой данной компанией  в течение многих лет, принадлежащих  только ей навыков и технологий, позволяющих этой компании производить  эксклюзивную продукцию и услуги, предоставлять потребителям качественно  новые ценности.

Корневые компетенции обеспечивают доступ к различным рынкам, определяют отличительные достоинства конечного  продукта организации. Являются практически  не воспроизводимыми конкурентами, так  как представляют собой сложное  взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.

Устойчивые конкурентные преимущества – лучшее положение по отношению к конкуренту, состоящее в превосходстве в конкурентной борьбе за потребителя (цена/качество) и по отношению к другим компаниям-производителям товаров/услуг (издержки/стратегические способности).

Устойчивые конкурентные преимущества определяются:

1. стратегическими способностями делать что-либо лучше конкурентов вследствие наличия корневых компетенций (технологии, ноу-хау, внутренние системы поддержки и обеспечения создания продукта, внешние системы связи и системы поддержки)

2. стратегическими активами – наличе ресурсов (факторов) более высокого качества и эффективности, чем у конкурентов (торговая марка, патенты, уникальные кадры, поддержка правительства, удачное местоположение и т.п.)

3. синергизмом – способность получать дополнительный эффект от объединения стратегических способностей, активов в виде релевантных структур, систем и т.п. Это может выражаться в экономии затрат, повышении качества, увеличении объемов выпуска или объемов продаж, развитии компетенций, создании или расширении потенциала, гашении рисков и т.п.

Нет вечных конкурентных преимуществ  – любое конкурентное преимущество может быть повторено конкурентами, тогда оно перестает быть конкурентным преимуществом, а становится обстоятельством.

Способы повышения конкурентоспособности:

· эффект масштаба – экономия на условно-постоянных издержках на единицу продукции  при росте объемов деятельности (нелинейная зависимость)

· эффект размаха – синергия, возникающая  при расширении деятельности (географическая экспансия, охват разнообразных  запросов потребителей и т.п.

· кривая обучения – появление  устойчивых конкурентных преимуществ  со временем – по мере освоения мощностей  и накопления опыта

· диверсификация – синергия, возникающая  от объединения разнообразных (зачастую не связанных между собой) видов  деятельности

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли.

К внутренним компетенциям можно отнести следующие:

· НИОКР ноу-хау, технологии, способность  создавать конкурентоспособную  продукцию;

· Наличие отработанных и эффективных  бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала  и др.);

· Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

· Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время

· Выгодное территориальное положение  и др

 

К внешним компетенциям относятся:

· Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

· Возможности лоббирования (связи  с органами государственного управления);

· Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами  и инвесторами).

· Наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т.п.

Таким образом, стратегия развития компании, нацеленная на достижение лидерства  на рынке, должна представлять собой  набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

 

29. Эталонные  стратегии адаптации (российские  примеры).

30. Сущность миссии  организации и значение ее  формирования. Взаимосвязь видения  - миссии - целевых показателей (российские  примеры).

Миссия-это утверждение, раскрывающее смысл существования организации.

Миссия показывает, по какой  причине и для чего существует организация, в чем проявляется  отличие данной организации от ей подобных.

Миссия должна отражать влияние  организации на все “заинтересованные  группы” (stakeholders), к которым относятся: 1. Собственники 2. Менеджеры 3. Потребители 4. Сотрудники 5. Местное окружение 6. Деловые партнеры 7. Общество в целом

Собственников интересуют дивиденды, рост стоимости компании, надежность инвестиций. Менеджеров интересует денежное вознаграждение, престиж и власть. Потребителям важно качество продукции  и хорошее обслуживание. Сотрудников  интересуют гарантии занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение от работы. Партнерам важна взаимовыгодность сделок, надежность операций, эффективность  коммуникаций, устойчивость отношений, гарантии. Местное окружение заинтересовано в создании рабочих мест, развитии инфраструктуры, сохранении окружающей среды, решении социальных вопросов, культурном развитии, безопасности бизнеса  и жизнедеятельности. Общество заинтересовано в уплате налогов, социальной ответственности, общественной пользе, содействии прогрессу, стабилизации общества.

Формулировка миссии имеет 2 основные функции: 1. Провозглашение смысла существования организации для  всех “заинтересованных групп”, в  особенности для внешнего мира 2. Разъяснение смысла существования  организации для ее работников с  целью формирования единой корпоративной  культуры