Миссия компании должна включать
в себя: 1. Потребности клиента, которые
удовлетворяются компанией 2. Сегмент
рынка (клиентский, географический), на
котором оперирует компания 3. Конкурентное
преимущество перед другими компаниями
4. Ключевая компетенция компании, т.е.
ее “умение”, которое и позволяет
в итоге удовлетворять потребности
клиента 5. Ценности, разделяемые организацией
6. Получение прибыли не может
быть миссией, т.к. прибыль - это цель
и результат деятельности. Миссия
объясняет суть деятельности, специфику
бизнеса, все то, что отличает эту
компанию от остальных в отрасли.
Существует взаимосвязанная
цепочка “Видение корпорации(vision)-миссия(mission)-цель/целевые
показатели(benchmarking)-стратегия(strategy)-задача(task)-политика(policy)”.
Рассмотрим первые 3 элемента. Видение
- состояние бизнеса, которое может
быть достигнуто в отдаленном будущем
при самых благоприятных условиях,
что отражает устремления владельцев
и менеджмент компании. Видение отражает,
каким будет мир в будущем,
какой хотелось бы видеть компанию
и насколько реалистичным представляется
данный образ.
Миссия - философия, предназначение
компании. Миссия показывает, для чего
организация существует, зачем мы
в ней находимся и почему мы
делаем то, что делаем. Цели - то, чего
хочет достичь компания за конкретный
период времени. Целевые показатели
показывают, на какие рубежи (основные
показатели) компания намерена выйти,
как это сопоставимо с достижениями
лучших компаний в нашей отрасли
и как формируется общая стратегическая
цель. Стратегическое видение рассматривается
как маршрут движения компании в
будущее. Оно определяет технологии,
целевые аудитории, географические
и товарные рынки, перспективные
возможности и образ компании,
какой она должна стать в будущем.
Если видение определяет будущий
образ компании, то миссия описывает
деятельность компании в настоящее
время. Постановка целей переводит
теоретическую часть - выработку
видения и миссии - в практическую
плоскость применения. На этапе постановки
целей миссия трансформируется в
конкретные результаты и итоги, к
которым стремится организация (целевые
показатели). Целевые показатели - конкретные
результаты и итоги, которые должны
быть достигнуты к определенному
сроку, критерии оценки деятельности организации.
Цели тесно связаны со стратегическим
видением и миссией компании. Миссия
рассматривается как основная, общая
цель организации, четко выраженная
причина ее существования. На ее основе
вырабатываются цели, которые служат
в качестве критериев для всего
последующего процесса принятия управленческих
решений.
31. Понятие «отрасль»
по М. Портеру (концепция пяти
сил).
Чтобы выбрать желаемую конкурентную
позицию в бизнесе, прежде всего,
нужно начать с оценки отрасли, к
которой он принадлежит. Для выполнения
этой задачи, нужно понять фундаментальные
факторы, определяющие прибыльность отрасли
в долгосрочной перспективе, потому
что именно прибыльность является наиболее
важным показателям привлекательности
отрасли. Цель стратегии конкурентной
борьбы для предприятия, действующего
в какой-либо отрасли, состоит в
том, чтобы найти в данной отрасли
такую позицию, заняв которую
компания сможет наилучшим образом
защищаться от действия конкурентных
сил или влиять на них с пользой
для себя. Майкл Портер выделяет
пять конкурентных сил, которые определяют
прибыльность в отрасли:
Рыночная власть поставщиков - Если
Поставщики (suppliers) организации имеют
более сильную рыночную мощь, они
также воспользуются своей мощью
и будут продавать свою продукцию
по более высокой цене. Способность
поставщиков добиваться повышения
цен аналогична способности покупателей
добиваться снижения цен. По мнению Портера,
поставщики, объединенные в ассоциации,
обладают значительным могуществом, в
следующих случаях: Когда в отрасли,
в которой действуют поставщики,
доминируют несколько компаний и
существует более высокий уровень концентрации
производства, чем в отрасли покупателей.
Когда поставщикам не надо бороться с
продуктами-заменителями, которые продает
их отрасль. Другими словами, у покупателя
нет широкого выбора. Когда существенная
часть продаж конкретного поставщика
не зависит от конкретного покупателя.
Когда продукция поставщика в каком-то
отношении уникальна или же попытки покупателя
найти продукт-заменитель связаны с большими
издержками и трудностями. Когда поставщики
создают реальную угрозу «форвардной
интеграции» – группа поставщиков может
стать конкурентом покупателю, используя
продаваемые ими ресурсы и (или) продукты
для производства товара, который в настоящее
время производит покупатель.
Рыночная власть потребителей - Если
Заказчики (customers) имеют более сильную
рыночную мощь, чем Поставщик (независимо
от причины), они воспользуются этой
мощью и снизят маржу прибыли
Поставщика. Покупатели могут влиять
на процесс в следующих случаях:
Когда они совершают закупки
в больших объемах, что позволяет
им требовать снижения цен за единицу
товара.Такую силой обладают,например,
крупные торговые сети, возможности
которых требовать от поставщика
снижения цен намного выше возможностей
небольшого частного магазина. Когда
они существенно заинтересованы
в экономии средств, поскольку приобретаемый
ими товар составляет значительную
часть их общих издержек. Например,
авиакомпания намного больше озабочена
расходами на горючее, чем, скажем, розничный
торговец, который имеет всего
один грузовик для доставки товаров.
Когда они покупают стандартные
продукты или товары, в цену которых
входит плата за доставку и обслуживание.
Если продукт широко представлен
на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных
поставщиков, что позволяет покупателю,
играя на их конкуренции, добиваться
оптимальных условий сделок. Когда
они стоят перед необходимостью
нести небольшие издержки переключения.
Например, переключение с компьютерной
системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh
может оказаться весьма дорогим
удовольствием с учетом замены оборудования
и программного обеспечения и
конвертации содержащих данные файлов.
Когда они имеют низкие доходы.
Чем ниже доходы покупателей, тем
скорее они будут искать поставщиков
подешевле. Когда они сами имеют
возможность производить данный
продукт. Когда они крайне озабочены
качеством приобретаемого продукта.
Когда они обладают полной информацией.
Угроза появления продуктов-заменителей.
Если существуют заменители (substitutes) товаров
и/или услуг, предлагаемых организацией,
они ограничат размер цены, которую
может назначить организация, и
тем самым ограничат размер ее
прибыли. Данная сила касается легкости,
с которой покупатель может заменить
один тип продукта или услуги другим.
Портер отмечает, что заменители становятся
особенно серьезной угрозой в
том случае, когда дают покупателям
не просто альтернативные, продукты и
услуги, но и существенно улучшают
соотношение цена/потребительские
качества.
Угроза появления новичков - если
в отрасли появляются новые участники
(new entrants), они приносят с собой
дополнительные ресурсы и стремятся
отобрать часть рыночной доли у прежних
участников. Соперничество усиливается,
а прибыли уменьшаются.
Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих
доступ новых конкурентов на рынок:
1. Экономия за счет масштабов
деятельности. В некоторых отраслях
крупные компании обладают преимуществами,
тк издержки на производство
единицы продукции или совершения
операций снижаются по мере
роста абсолютного объема производства.
Следовательно, затраты нового
конкурента, связанные с вхождением
на рынок будут высоки.
2. Дифференциация продуктов. Фирмы,
уже закрепившиеся на рынке,
имеют известные торговые марки
и пользуются сформировавшейся
с течением времени лояльностью
потребителей. Новому конкуренту
придется затратить большие ресурсы,
чтобы его марка превзошла
уже известные торговые марки
3. Потребность в капиталовложениях.
Чем большие финансовые ресурсы
необходимы для начала деятельности,
тем выше барьер, который для
этого надо взять. Это особенно
справедливо в том случае, если
первоначальные прямые инвестиции
(например, затраты на НИОКР или
на рекламу) рискованны или
их нельзя возместить.
4. Издержки переключения. Препятствие
на пути к вхождению в бизнес
возникает и в том случае, когда
потребителям придется существенно
пострадать при переключении
с одного товара на другой.
5. Доступ к каналам распределения.
Каждый, кто организует новый
канал кабельного телевидения,
вынужден бороться за зрителей.
Производители новых продуктов
питания сталкиваются со сходной
проблемой и бьются за место
на полках супермаркетов.
6. Издержки, возникающие независимо
от масштабов деятельности.Закрепивши
еся на рынке фирмы могут
иметь меньшие издержки по
многим причинам, в том числе
благодаря собственности на технологии,
опыту производства данного продукта,
доступности сырья, выгодному
положению, государственным субсидиям,
квалификации работников и
7. Правительственная политика.Правительство
может затруднить или за крыть
доступ в отрасль посредством
введения лицензий на те или
иные виды деятельности, ограничений
на доступ к сырью (скажем, углю),
к государственным землям и
многии другими способами.
Угроза от существующих конкурентов
- Если в отрасли существует интенсивное
соперничество (rivalry), оно заставит участников
вступить в ценовые, исследовательские
и рекламные войны, результатом
которых, скорее всего, будет снижение
прибыли. Портер утверждает, что конкуренция
ожесточеннее в тех отраслях, где
доминируют следующие условия:
1. В отрасли конкурирует много
фирм, или конкурирующие фирмы
примерно равны по величине
и (или) объему ресурсов, которыми
располагают.
2. У фирм высокие постоянные
издержки. Если постоянные издержки
высоки по сравнению с общей
стоимостью выпускаемого продукта,
фирмы испытывают значительное
давление, побуждающее их производить
столько, сколько позволяют их
производственные мощности, чтобы
снизить издержки на единицу
продукции.
3. Фирмы несут большие расходы
на хранение продукции. Если
расходы на хранение запасов
готовой продукции велики, у компаний
возникает искушение снизить
цены, чтобы товары быстрее уходили.
4. Фирмы вынуждены считаться
со сроками, в течение которых
необходимо продать продукт. Продукт
или услугу покупатели воспринимают
как товар, имеющийся в изобилии
и в разных вариантах, а издержки
переключения покупателя с одной
разновидности товара на другую
или с одного производителя
на другого невелики.
5. Ставки в конкурентной борьбе
высоки.
6. Серьезные препятствия к уходу
из отрасли.
Капитуляция и уход из бизнеса могут
оказаться для фирмы дорогостоящими
с экономической, стратегической и
(или) эмоциональной точек зрения.
Поэтому компании стараются держаться
на рынке, даже если им не слишком выгодно
продолжать игру. В совокупности эти
силы определяют предельный потенциал
прибыли отрасли. Применимость анализа
5 сил по Портеру требует условий:
Покупатели, конкуренты и поставщики
не связаны, не взаимодействуют и
не сговариваются. Цена определятся
структурными преимуществами (создавая
входной барьер). Нестабильность на
рынке достаточно низка и позволяет
участникам рынка планировать и
осуществлять реакцию на действия конкурентов.
32.Концепция «цепочки
ценностей» и ее применение (российский
пример).
Цепочка ценности компании — основные
и вспомогательные виды деятельности
по созданию потребительской ценности.
Создание потребительской ценности
товара начинается с закупки сырья
и продолжается в процессе производства
частей и компонентов, сборки и выпуска
продукции, оптовой и розничной продажи
конечным потребителям, послепродажном
обслуживании. Расчленение операций компании
на стратегически значимые элементы и
процессы дает возможность определить
основные составляющие издержек компании.
Каждое звено в цепочке ценности связано
с издержками и требует наличия определенных
активов; распределение операционных
издержек и активов компании по звеньям
цепочки ценности позволяет количественно
оценить каждое из них. Звенья связаны
между собой, и их издержки взаимозависимы,
вызываемые другими видами деятельности.
Цепочка ценности компании отражает
эволюцию ее бизнеса и внутренних
операций, стратегию и методы ее
реализации, экономические принципы
деятельности. Поскольку эти компоненты
у разных компаний различны, цепочки
ценности конкурирующих компаний различаются
— этот факт значительно усложняет сравнительную
оценку издержек компаний-конкурентов.
Например, если конкурирующие компании
имеют разную степень вертикальной интеграции,
то сопоставление их цепочек ценности
требует специальных поправок на масштаб
деятельности. Различия в ценах и издержках
могут возникать за счет деятельности
поставщиков или на этапе доставки товара
конечному потребителю. Поставщики (дистрибьюторы)
могут иметь чрезмерно высокий уровень
издержек (размер прибыли), подвергающий
риску конкурентоспособность компании
по издержкам, даже если ее собственные
расходы не превышают средних по отрасли.
Цепочка ценностей позволяет проводить
стратегический анализ издержек —
сравнение компании с основными
конкурентами по затратам на единицу
продукции в каждом виде деятельности
для выявления тех из них, которые
улучшают или ухудшают положение
компании относительно конкурентов.
Цепочка ценностей - Основные виды деятельности: Материально-техническое
обеспечение. Действия, издержки и активы,
связанные с приобретением топлива, энергии,
сырья, компонентов, товаров и вспомогательных
материалов; приемка, хранение и сортировка
материалов и товаров от поставщиков;
контроль; управление материально-техническими
запасами. Изготовление. Действия,
издержки и активы, связанные с преобразованием
исходных материалов в конечный продукт
(производство, сборка, упаковка, эксплуатация
оборудования, содержание производственных
мощностей, контроль качества продукции,
защита окружающей среды). Распространение. Действия,
издержки и активы, связанные с физической
доставкой товара к покупателям (складирование
готовой продукции, упаковка, обработка
заказа, отгрузка, транспортировка, создание
и развитие сети дилеров и дистрибьюторов). Продажа и маркетинг. Действия,
издержки и активы, связанные с функциями
торгового персонала, рекламой и продвижением
товаров на рынок, маркетинговыми исследованиями
и планированием, поддержкой дилеров и
дистрибьюторов. Обслуживание. Действия,
издержки и активы, связанные с обеспечением
помощи покупателями в установке, доставке
запасных частей, обслуживании и ремонте,
техническом сопровождении, а также информирование
покупателей и рассмотрения жалоб.