Шпаргалка по "Менеджмент"

Развивается направление с 80 гг в  Америке как реализация японского  подхода таких компаний как Тойота, Кенон и Хонда. Сотрудничество между  менеджерами всех отделов и между  покупателями и поставщиками.

Реализация метода такая же как  у других методов децентрализованного  контроля – сотрудники должны не просто обнаружить, а предотвратить дефекты.

Методы и приемы TQM

Кружки качества.

6-12 объединившихся на добровольной  основе сотрудников. Решения должны  принимать люди, лучше всего знающие  эту работу.

Бенчмаркинг.

Ввела в 1979 г компания Ксерокс. Сравнение  непрерывное себя с лидерами отрасли. Анализ себя начиная с миссии, тщательный отбор лидеров отрасли, вводится аналогичная программа у себя.

«Шесть сигма»

GE разработала – Дж. Уэлч. – не  более 3,4дефекта на 1 млн изделий.  Потом просто стал названием  постоянно совершенствования, важна  преданность топов.

Сокращение продолжительности  цикла.

Время на осуществление всех этапов процесса. Сокращение длительности цикла  способствует улучшению деятельности фирмы в целом и повышению  качестваю.

Непрерывное усовершенствование

Японцы – нужны незначительные но постоянные улучшения. Кайзен –  большое количество небольших улучшений  во всех сферах организации.

Факторы успеха TQM

Не все компании добиваются успеха, иногда просто тратятся огромные деньги.

· Задачи требуют высокого профессионализам исполнителей

· Способствует улучшению мтоивации

· Совершенствуются навыки решения  проблем

· Основными методами устранения проблем  является командная работа

· Совершенствование как образ  жизни

Организационный контроль – это  деятельность которой менеджеры  регулируют деятельность организации  по достижению заданных целей. Методы контроля:

· Упреждающий контроль – предотвращение появления проблем,

· Сопровождающий – текущее сопровождение

· Контроль с обратной связью –  оценка результатов. Применим к бюджетированию – одной из самых распространенных форм управленческого контроля.

Инструменты финансового контроля: отчет о доходах и расходах, финн. анализ этих документов.

Традиционные бюрократические  методы контроля подразумевают правила  и рпоцедуры с последующим  контролем их исполнения. При использовании  децентрализованных методов работники  сами контролируют результаты своей  работы.

Новые тенденции – использование  международных стандартов качества ISO

TQM – децентрализованный контроль, программа, осуществляемая в рамках  всей организации, ее цель повышение  качества всех выполняемых работ  путем осуществления постоянных  улучшений. Управлением качеством  занимаются все сотрудники.

Развивается направление с 80 гг в  Америке как реализация японского  подхода таких компаний как Тойота, Кенон и Хонда. Сотрудничество между  менеджерами всех отделов и между  покупателями и поставщиками.

Реализация метода такая же как  у других методов децентрализованного  контроля – сотрудники должны не просто обнаружить, а предотвратить дефекты.

Методы и приемы TQM

Кружки качества.

6-12 объединившихся на добровольной  основе сотрудников. Решения должны  принимать люди, лучше всего знающие  эту работу.

Бенчмаркинг.

Ввела в 1979 г компания Ксерокс. Сравнение  непрерывное себя с лидерами отрасли. Анализ себя начиная с миссии, тщательный отбор лидеров отрасли, вводится аналогичная программа у себя.

«Шесть сигма»

GE разработала – Дж. Уэлч. – не  более 3,4дефекта на 1 млн изделий.  Потом просто стал названием  постоянно совершенствования, важна  преданность топов.

Сокращение продолжительности  цикла.

Время на осуществление всех этапов процесса. Сокращение длительности цикла  способствует улучшению деятельности фирмы в целом и повышению  качестваю.

Непрерывное усовершенствование

Японцы – нужны незначительные но постоянные улучшения. Кайзен –  большое количество небольших улучшений  во всех сферах организации.

Факторы успеха TQM

Не все компании добиваются успеха, иногда просто тратятся огромные деньги.

· Задачи требуют высокого профессионализам исполнителей

· Способствует улучшению мтоивации

· Совершенствуются навыки решения  проблем

· Основными методами устранения проблем  является командная работа

· Совершенствование как образ  жизни

Организационный контроль – это  деятельность которой менеджеры  регулируют деятельность организации  по достижению заданных целей. Методы контроля:

· Упреждающий контроль – предотвращение появления проблем,

· Сопровождающий – текущее сопровождение

· Контроль с обратной связью –  оценка результатов. Применим к бюджетированию – одной из самых распространенных форм управленческого контроля.

Инструменты финансового контроля: отчет о доходах и расходах, финн. анализ этих документов.

Традиционные бюрократические  методы контроля подразумевают правила  и рпоцедуры с последующим  контролем их исполнения. При использовании  децентрализованных методов работники  сами контролируют результаты своей  работы.

Новые тенденции – использование  международных стандартов качества ISO

 

20.Сущность методологии  стратегического менеджмента (его  отличия от традиционного внутрифирменного  планирования) и причины интереса  к нему в последней трети  ХХ века. Нужен ли российским  организациям стратегический менеджмент  и почему?

Стратегический менеджмент – это  деятельность менеджеров компании по разработке ее миссии, стратегических целей, концепции долгосрочного  развития и стратегических планов. Традиционное внутрифирменное планирование подразумевает только разработку и  реализацию последнего из перечисленных  пунктов.

На рубеже 1970-х годов переломной для всей управленческой мысли явилась  четко сформулированная идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается  к своей весьма многообразной  внешней и внутренней среде, и  главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. Семидесятые и восьмидесятые  годы прошли в интенсивных поисках  взаимосвязей между типами среды  и различными формами управления. Десятилетие 80-х ознаменовалось новым  прорывом – неожиданным для многих американцев открытием значения «организационной культуры» как  мощного инструмента управления. В 90-е годы в мировом менеджменте  проявился ряд новых тенденций, связанных с необходимостью углубления адаптации к меняющейся внешней  среде. Первая из них связана с  всеобщим распространением стратегического  управления как современной формы  объединения разработки долгосрочных планов развития организации в меняющейся конкурентной среде с внутренними  организационными механизмами подчинения всей деятельности реализации принимаемых  стратегий.

Для правильного осмысления стратегических аспектов в менеджменте необходимо прежде всего уяснить, что из трех характеристик стратегического  подхода: нацеленность решений на будущее  предприятия, признание особой важности этих решений и соответствие требованиям  внешней среды — самым значимым и характерным признаком стратегического  подхода является последний из названных, а именно соответствие внешней среде. Далее, это соответствие может проявляться  в двух формах: либо в пассивной адаптации к изменениям во внешней среде, либо в активном управлении этой средой и создании для себя в этой среде наиболее привлекательных условий. Оба названых типа поведения предприятия являются стратегическими моделями поведения. Но первый тип поведения может быть реализован с использованием одного из оперативных планов: текущего, среднесрочного, долгосрочного. Такое поведение становится возможным и достаточно эффективным, когда будущая внешняя среда предприятия относительно несложная, слабо изменяемая, а изменения современными методами несложно спрогнозировать. При таком подходе применимы РESТ-анализ, SWOT-анализ и другие широко распространенные методы принятия оперативных решений. В отличие от стратегических решений, в центре внимания менеджмента находится внутренняя среда предприятия: цена продукции, ее качество, себестоимость, рентабельность. Такое поведение предприятия И. Ансофф называет конкурентным.

При реализации второго типа поведения, названного предпринимательским, когда предприятие ставит целью управление внешней средой, предприятию, ввиду неполноты информации, не остается другого выхода, кроме самоопределения в будущей сложной и непредсказуемой внешней среде. Это самоопределение и является попыткой управления внешней средой. Конкретными формами реализации принципа управления являются прежде всего краткосрочные и долгосрочные цели и все решения, принимаемые в ходе стратегического анализа по достижению целей. Весь комплекс этих решений сводится к выбору стратегий, формированию стратегического плана, развитию деловых способностей предприятия для реализации плана и выбору методов внедрения стратегий и развития способностей. И вот только этот комплекс стратегических решений может быть назван высшим типом из всех моделей стратегического поведения, или моделью стратегического менеджмента.

К сожалению, большинство российских предприятий, которым необходима постановка стратегического менеджмента, не смогли еще создать для себя необходимых  условий (структур, систем, способностей, информации, культуры) для реализации методологии стратегических решений (по второму крайнему варианту). Поэтому, имея желание этим анализом заниматься, предприятия идут по третьему промежуточному «российскому» варианту, выполняя при  этом традиционный оперативный анализ на основе соответствующей информации. А при выборе самой стратегии  пользуются интуитивными решениями. Последствия, конечно, предсказать нетрудно: низкий результат, а, возможно, и немалые  потери. Последние, как правило, вызваны  отказом от конгломератной диверсификации в первые годы ее реализации, когда  предприятие вынуждено покинуть нетрадиционную область бизнеса, не изучив ее основательно, но вложив в  нее немалые средства.

Последнее обстоятельство усугубляется тем, что наша отечественная наука  под видом российской специфики  культивирует, на наш взгляд, именно последний описанный вариант, в  результате которого предприятие попадает в его ловушку, а интерес к  стратегическому управлению начисто  пропадает.

Отсюда следует вывод, что если принято решение заниматься стратегическим менеджментом, то следует делать это  на высокой профессиональной основе, используя весь наработанный мировой  практикой опыт, без всяких серьезных  поправок на российские условия.

 

21. Понятие и  роль стратегии организации. Отличие  стратегического управления от  планирования. Виды стратегии на  разных уровнях организации.

Стратегия 1. Это последовательная, унифицированная и интегрированная  модель решений 2. Определяет и показывает организационную цель в рамках долгосрочных задач, программ действий и приоритетов  при распределении ресурсов 3. Отбирает бизнес, которым организация занимается и которым должна заниматься 4. Пытается достигнуть долгосрочного устойчивого  преимущества в каждом виде коммерческой деятельности, обращаясь к возможностям и угрозам внешней среды фирмы, а также к сильным и слабым сторонам организации 5. Охватывает все  иерархические уровни фирмы (корпоративный, бизнес, функциональный) 6. Определяет природу экономической и неэкономической  выгоды, которую фирма намеревается предоставить собственнику Основные понятия  стратегического планирования как  функции стратегического управления Стратегия (по McKensey) – это сильная деловая концепция + набор реальных действий, способных привести эту концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид – стратегическое планирование.

Планирование стратегии. В отличие от дизайна стратегии здесь происходит смена распределения полномочий и ответственности. Если в первом случае руководитель несет ответственность за разработку и реализацию стратегии, то во втором случае стратегию разрабатывают плановики, а руководство компании выносит или не выносит одобрение принятой стратегии. Таким образом, стратегическое планирование сводится к элементарном распределению, перераспределению цифр. Достаточно вспомнить недавнее заявление о прекращении выпуска пленочных фотоаппаратов. Плановик почувствует эти изменения только тогда, когда волна изменений докатится до предприятия, выпускающего химикаты для производства фотопленки, и на этой основе снизятся объемы продаж.

Недостатки такого подхода уже  отмечались рядом авторов: -излишняя формализация подхода к стратегическому  планированию на уровне отдельных стратегических подразделений, которая повлекла за собой потерю гибкости в выборе и  управлении стратегией, которая выражается в том, что изменение отдельных  показателе во внешней среде, требует  трудоемкого пересмотра всего стратегического  плана; -разрыв на основе формального  планирования и реализации стратегии: разрабатывают стратегические планы  одни – реализуют другие; -общий  характер стратегического планирования на уровне корпораций и минимум внимания основному бизнесу, то есть бизнес - стратегиям; -в силу того, что разработка стратегических планов осуществлялась на уровне плановиков экономистов анализ и поиск альтернативных стратегий  был затруднен и зачастую заканчивался выбором стандартной стратегии. В то время как основной потенциал  стратегий дифференциации, диверсификации и др. может быть выявлен только на уровне инженерно-технических, технологических  показателей; -процесс планирования ориентировался только на внешнее окружение  бизнеса, без учета внутренней его  внутренней среды;

Виды стратегии на разных уровнях организации, их особенности.

В диверсифицированной компании стратегии  разрабатываются на четырех организационных  уровнях. Первый уровень – корпоративная  стратегия (стратегия для всей компании), второй – бизнес-стратегия (для каждого  направления деятельности компании), третий – функциональная стратегия (для каждого функционального  подразделения в рамках каждого  направления деятельности), четвертый  – операционная стратегия (более  узкая, для основных структурных  единиц внутри функциональных: например, заводов или отделов).

Корпоративная стратегия — это  общий план управления диверсифицированной  компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.