Шпаргалка по "Менеджмент"

• Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

 
Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная  стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего  рынка, выгодных возможностей и высокой  потенциальной выгоде захвата нового рынка.

В самом общем виде организация  имеет следующие пять вариантов  стратегического развития: концентрированный  рост, интегрированный рост, диверсификацию, стратегия стабильности, стратегия  отхода.

Тип стратегии	Сущность стратегии	Главные функции	Примеры
1.Концентрирова-нный рост (за счет развития одного фактора: продукции, рынка, технологии)	1.1. Усиление позиции на  рынке (тот же рынок с тем  же продуктом). 1.2. Развитие рынка (новый  рынок того же продукта) 1.3. Развитие продукта (новый  продукт на том же рынке)	1.1.Маркетинг, производство. 1.2. Маркетинг, производство. 1.3.НИОКР, производство, маркетинг	1.1. расширение продаж  шоколадных плитки «Аленка». 1.2. Заводы «Пепси-кола»  в России. 1.3. Новая модель автомобиля  «Лада»
2.Интегрирова-  нный рост (за счет присоединения смежных отраслей).	2.1. Обратная вертикальная  интеграция (поглощение поставщиков). 2.2. Вертикальная интеграция  вперед (поглощение отраслей сбыта)	2.1. производство, инвестиции. 2.2. Маркетинг, инвестиции.	2.1. Животноводческая ферма  компании «макдональдс». 2.2. Фирма «Логоваз», «Тринити»  сбыт ам «большой тройки» и  других в России.
3.Диверсифика-  ция (объединение производств разных отраслей)	3.1. Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на  общей технологической базе). 3.2.Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология  на том же рынке). 3.3. Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых  отраслей).	3.1. НИОКР, производство, маркетинг 3.2. НИОКР, производство, маркетинг. 3.3. Финансы	3.1.Фирма «Бомбардье»:  региональная авиация, поезда  метро, аквациклы. 3.2. Производство проигрывателей  для лазерных компакт-дисков фирмой, производящей кассетные магнитофоны 3.3. АФК «Система», МТС,  РОСНО, Детский мир и др.
4. Стратегия стабильности	4.1. Пауза (приостановка  активности из-за колебаний рынка) 4.2. Острожное продвижение 4.3. «Без изменений» (стратегический  дрейф) 4.4. «Снятие сливок» («сбор  урожая» - присутствие на рынке без инвестиций пока есть спрос и прибыль)	4.1. Менеджмент 4.2. Производство и маркетинг 4.3. Менеджмент 4.4. Производство	4.1. Сезонные изменения  спроса. Реконструкция. Реструктуризация. 4.2. Освоение новых продуктов  и рынков. Производство, продажа  пробных партий товара. 4.3. Развитие по прежнему  пути. 4.4. Производство виниловых  дисков в эпоху СD
5. Стратегия отхода	5.1. «Сброс жира» 5.2. Частичная сдача 5.3. Частичная продажа  активов. 5.4. Банкротство. 5.5.Ликвидация	5.1. Менеджмент 5.2. Финансы производства 5.3. Финансы 5.4. Финансы 5.5. Менеджмент	5.1. Сокращение персонала  банков в период фин. кризиса;  сокращение админ. расходов. 5.2. сокращение произ-ва  сх техники. Сдача помещений.  Закрытие частных магазинов. 5.3. Избавление от непрофил. производств. Оборудование для  атомных ЭС фирмы «Дженерал  Электрик» 5.4. Объявление о неплатежеспособности  в т.ч. без ликвидации фирмы 5.5. Закрытие оборонных  предприятий.

 

25. «Пять сил  Портера»:сущность метода и пример  применения в условиях России.

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в  себя[1]:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• анализ угрозы появления новых игроков;
• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей;
• анализ уровня конкурентной борьбы.

 

Концепция

Методикой выделяются пять сил, которые  определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности  ведения бизнеса в конкретной отрасли[1].

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к  достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. «Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Согласно Портеру, модель пяти сил  нужно использовать только для отрасли  в целом. Модель не предназначена  для использования для группы отраслей или какой-то части одной  отрасли.

 

Структура

[править]Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может  увеличиться вследствие изменения  цены (эластичность спроса).

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей
• сравнение цены и качеств продуктов-заменителей
• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя
• уровень восприятия дифференциации продукта

[править]Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)
• необходимость затрат на дифференциацию продукта
• стоимость бренда
• стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки
• стартовые затраты для новых игроков
• доступ к дистрибуции
• преимущества в себестоимости
• преимущества в положении на кривой приобретения знаний
• ожидаемые ответные действия старых игроков
• реакция правительства и/или других регуляторов рынка

[править]Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей  силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
• степень дифференциации сырья и исходных материалов
• наличие заменителей поставщиков
• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
• солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)
• угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
• сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

[править]Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

• концентрация потребителей к уровню концентрации компании
• степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
• количество потребителей
• сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
• доступность информации для потребителей
• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
• доступность существующих продуктов-заменителей
• ценовая чувствительность потребителей
• отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

[править]Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции  в отрасли. Иногда игроки конкурируют  агрессивно, иногда происходит неценовая  конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

• количество конкурентов
• уровень роста рынка
• критерии насыщения рынка
• барьеры входа в отрасль
• барьеры выхода из отрасли
• отличительные черты конкурентов
• уровень затрат конкурентов на рекламу
• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

[править]Условия

Применимость анализа пяти сил  по Портеру требует условий:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

 

26. Эталонные стратегии  конкуренции (матрица Портера,  российские примеры).

1. Стратегия дифференциации (отличия). Differentiation Strategy.

Стремления к созданию продукции и услуг, отличающихся от того, что делают другие компании. Сильные позиции на рынке. Исследования, разработки, творческий подход к продукции  и прогрессивности технологии. Репутация  высокого качества.

Пример: Ижевское механическое объединение, ОАО «Энергия»,

2. Стратегия лидерства по стоимости. Cost-leader Strategy.

Поддержание стоимости продукции  и услуг на минимальном уровне. Поддержание кап. Вложений и прирост  капитала. Ориентация га технологический  прогресс, подготовку кадров. Простые  технологические продукты. Дешевая  система распределения.

Пример: Очаковский пивной завод

3. Стратегия сосредоточения. Focus Strategy.

Направленность стратегии  отличия или лидерства по стоимости  на определенный регион или группу потребителей.

Пример: Московский нефтеперерабатывающий  завод, Гостиница «Олимпик пента».

4. Стратегия адаптивной кооперации. Аdaptive Cooperation Strategy.

Подстраивание компанией  к действиям друг друга без  заключения (московские оптовики рынка, табачные фабрики «Ява» и «Дукат».

5. Стратегия альянса. Alliance Strategy.

Образование союзов с целью  разделения сфер влияния и координации  действий.

Авиакомпания «Юнайтед Люфтганза- SAS.

Три основные стратегии  по М.Портеру

		Конкурентное преимущество
		Низкие издержки	Дифференциация
Сфера конкуренции	Широкая цель	1.Лидерство по издержкам	2. Дифференциация
	Узкая цель (сегмент)	3А. Фокус на издержках	ЗБ. Фокус на отличии

 
1. Лидерство в издержках  означает, что компания имеет  более низкие суммарные издержки  на выполнение видов деятельности, чем все конкуренты. Риски: развитие  технологии может свести на  нет предыдущие усилия, возможность  копирования стратегии конкурентами, снижение внимания к рынку  в силу концентрации на цене.

2. Компания является дифференцированной, т.е отличающейся от конкурентов,  если она уникальная в одном  из тех компонентов, которые  ценятся потребителем. Дифференциация  эффективна, если созданная ценность  для потребителя выше, чем дополнительные  издержки и цена.

 

27. Особенности  стратегии конкуренции в зарождающихся,  растущих, зрелых отраслях (российские  примеры).

Конкуренция в формирующейся  отрасли

Зарождающиеся (формирующиеся) отрасли  находятся на этапе становления. У нас например предоставление услуг  интернет 4G Йота и тп. Сейчас – создание приложений для ipad. Эти компании набирают и обучают персонал, совершенствуют технологии, сооружают производство, налаживают каналы сбыта.

Бизнес модели си стратегии носят  экспериментальный характер.

Стратегии лидерства как по издержкам, так и за счет дифференциации.

При разработке конкурентной стратегии  нужно учитывать след. особенности:

1. Рынок находится на стадии  формирования поэтому нельзя  точно спрогнозировать темпы  роста и объем продаж.

2. Ключевую роль играют патенты  и технологии.

3. Сложно предсказать какое именно  свойство товара повлияет на  решение о покупке.