Шпаргалка по "Менеджмент"

1. Освоение и укрепление позиций  в новых отраслях. Главное в  корпоративной стратегии диверсифицированной компании — определить в каких отраслях компания будет работать и каким образом создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую — устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

2. Повышение производительности  всех подразделений. По мере  упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

3. Превращение элементов межфирменного  соответствия в конкурентное  преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации. Родственная диверсификация — эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании.

4. Установка инвестиционных приоритетов  и перераспределение ресурсов  в пользу самых перспективных подразделений. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях.

Бизнес-стратегия — комплекс мер  и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения. Это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности, т.е. это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями: правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям; противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей; обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств. За разработку, реализацию и возникающие изменения бизнес-стратегии подразделения отвечает его менеджер.

Функциональная стратегия —  план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и  пр.) в рамках подразделений. Функциональная стратегия представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии. Например, функциональная стратегия предприятия — это план управления производственной деятельностью, обеспечивающий одновременно поддержку бизнес-стратегии и достижение целей и миссии предприятия. Главная ответственность у руководителей функциональных единиц или структур.

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). Директору завода нужна стратегия для достижения целей и решения любых проблем завода, увязанная с общей производственной стратегией компании. Региональному менеджеру по продажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию компании по продажам. Операционная стратегия служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратегии, и ее важность не должна преуменьшаться. Стратегии операционного уровня способствуют реализации стратегий более высоких уровней.

 

22. Стратегия диверсификации: сущность, позитивные и негативные  аспекты, применение в российских  компаниях.

Диверсификация является привлекательным  средством улучшения перспектив компании и оправдана в том  случае, если улучшает состояние акционеров. Диверсификация возможна, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях. Диверсификация не должна становиться  основным приоритетом в компании до тех пор, пока не исчерпаны все  возможности роста в основной сфере деятельности.

Диверсификация необходима: сужается возможность развития текущего вида бизнеса; открывает новые возможности  повышения потребительской ценности товаров компании или упрочнения ее конкурентного положения; можно  перенести имеющиеся компетенции  в другие отрасли; диверсификация в  смежные отрасли сократит издержки производства.

Критерии целесообразности диверсификации: критерий привлекательности отрасти (получение приемлемой долгосрочной прибыли на вложенный капитал); критерий затрат на вложения в отрасль (затраты  не должны превышать ожидаемую прибыль; чем привлекательнее отрасль, тем  выше входные барьеры; низкие входные  барьеры стимулируют большой  приток новых компаний, что ведет  к снижению потенциальной прибыльности); критерий дополнительных преимуществ (диверсификация в новые направления  должна повышать эффективность существующих и новых подразделений).

Диверсификация возможна в - родственную отрасль (совпадение видов деятельности). Родственная диверсификация - стратегический подход. Она эффективна, если возможно обмениваться опытом, знаниями, технологическими ноу-хау, совместно использовать брэнды, снижать издержки. Позволяет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. Примеры: безалкогольные напитки (Pepsi, Diet Pepsi, Pepsi OneMountain Dew); компания Braun (бритвенные станки, электрические зубные щетки, миксеры, кофеварки, фены); компания Johnson @ Johnson. - неродственную отрасль (не позволяет обмениваться навыками и технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки,…). Неродственная диверсификация - финансовый подход. Данная стратегия предполагает вложение капитала в любые финансово привлекательные отрасли. При выборе неродственной диверсификация компания останавливает свой выбор на компаниях, которые гарантирую быстрый рост. С этой точки зрения представляют интерес компании, которые испытывают финансовые затруднения (но обещают долгосрочную прибыль) и компании с заниженной оценочной стоимостью (можно дорого продать). Предприятия, избравшие стратегию неоднородной диверсификации, чаще всего приобретают готовые компании, а не создают дочерние с нуля. Пример – компания Walt Disney (мультфильмы, телевизионное вещание, курорты, тематические парки, студии звукозаписи); Недостатки неродственной диверсификации: сложно управлять множеством несхожих подразделений; отсутствие конкурентных преимуществ, которые обеспечиваются межфирменным взаимодействием. Выход на новые рынки при родственной и неродственной диверсификации осуществляется через: приобретение действующей компании; создание новой компании; создание совместного предприятия или стратегического партнерства.

Таким образом, расширение диверсификационной базы - это хорошая стратегия при  замедлении роста компании, тогда  компания делает новые приобретения, чтобы повысить производительность. Сужение диверсификационной базы применяется  при снижении прибыльности компании из-за слишком большого количества второстепенных направлений деятельности, здесь целью стратегии является укрепление позиций ключевых подразделений.

 

23. Сущность, роль  и функции планирования в организациях. Виды планирования. Как оно изменилось  при переходе от советских  к современным организациям.

Планирование – одна из основных функций менеджмента. Именно из планирования «проистекают» все остальные функции. Длительное время корпоративное планирование рассматривалось как исключительная прерогатива высшего руководства, консультационной фирмы или (чаще всего) центральных отделов планирования. Современный подход предполагает вовлечение в планирование всех членов организации, а иногда и представителей других заинтересованных групп. Эволюция нового подхода началась с децентрализации планирования, когда специалисты по планированию распределяются по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных целей и планов. Планирование это процесс определения целей организации и методов их достижения. Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель, или результат деятельности, организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Топ-менеджеры обычно отвечают за выработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. Тактические цели и планы составляют менеджеры среднего звена: главы основных подразделений или функциональных единиц.

Пять принципов планирования:

1. принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

2. принцип единства планов

3. принцип непрерывности планов

4. принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации деятельности организации

5. принцип точности планов

Существует несколько вариантов  классификации видов планирования:

По классификации Р. Дафта, существуют следующие способы планирования: управление по целям, единовременные планы, постоянные планы и ситуационные планы

Управление по целям – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации. Управление по целям состоит из следующих этапов:

- постановка целей

- разработка планов действий

- контроль продвижения к целям

- оценка общих результатов работы

Единовременные планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли снова возникнут в будущем.

Постоянные планы используются для координации выполнения многократно повторяющихся заданий.

Ситуационные планы определяют действия компании в случае возникновения нештатных или непредвиденных ситуаций.

По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным  и интерактивным. Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности фирм. В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется в компаниях «сверху вниз». Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования.

 

24. Эталонные стратегии  роста (матрица Ансоффа и другие  концепции).

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой  поле, образованное двумя осями —  горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и  новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые[1]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

 

[править]Стратегии по матрице Ансоффа

• Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

 
Естественная стратегия для  большинства компаний, стремящихся  увеличить долю существующих товаров  на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это  наиболее очевидная стратегия, её обычное  практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами  могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты  использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

• Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

 
Данная стратегия означает адаптацию  и выведение существующих товаров  на новые рынки. Для успешного  осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом  рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

• Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

 
Предложение на существующем рынке  новых товаров — стратегия  развития товара. В рамках этой стратегии  возможно выведение на рынок принципиально  новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия  типична для высокотехнологичных  компаний (электроника, автомобилестроение).