Шпаргалка по "Менеджменту в торговле"

У них особый предмет  труда - информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта.

При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в  сборе, обработке, передаче и использовании  множества самой разнообразной  информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.

Роли менеджера  по Минцбергу:

 В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает прежде всего как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом

Роль менеджера как лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации. Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций.

Информационные  роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети контактов, создаваемых и поддерживаемых ими. Роль приемников информации характеризует менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы.

Роль распространителей информации означает, что менеджеры не только получают, но и распространяют информацию по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. Третья информационная роль заключается в том, что менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

Группа ролей, связанных  с принятием решений, включает прежде всего такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля.

Одной из важнейших ролей  менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32.  Планирование рабочего дня руководителя.

Л. Зайверт разработал определенные правила планирования рабочего времени:

1. Планировать рабочий  день на 60%, оставляя 20% на решение  непредвиденных задач и 20 % на  творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление.

3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

4.  Всегда последовательно  до конца доводить начатое  дело.

5.  Составлять гибкие  планы.

6.  Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

7.Использовать для  планирования времени специальные  бланки и карточки.

8.Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

9.Отражать в планах  не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

10.Задавать точные  временные нормы и предусматривать  на то или иное дело ровно  столько времени, сколько на  него действительно требуется.

11.Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

12.Определять приоритеты в делах.

План предусматривает  решение стоящих проблем в  рациональной очередности. В первую очередь планируются работы с  фиксированным сроком исполнения или  наиболее трудоемкие. Нежелательно откладывать и неприятные дела. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей. Последними в плане значатся второстепенные и эпизодические дела, не требующие много времени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест). Главное — в процессе планирования устанавливается точный срок окончания дел. Тщательное документирование времени и контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. С помощью долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных целей, рассчитанных на многие годы, порой на десятилетия. Среднесрочные планы — годовые, в которых осуществляется распределение времени для решения крупных конкретных задач производственного характера. Краткосрочные — включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы. К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени идет уже в часах. Среди краткосрочных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть — главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные принято планировать на первую половину дня (с утра). Это позволяет к вечеру их завершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной задачи на другую.

В современном мире при  разработке дневных планов учитываются особенности индивидуальных биоритмов. Необходимо планировать рабочий день так, чтобы наиболее трудные часы попадали на «пик работоспособности». Этот «пик» у «жаворонков» — утренние часы, «голуби» наиболее активны в середине рабочего дня, а «совы» — к вечеру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33. Анализ использования  рабочего дня руководителя торговой  организации. Основные причины потерь времени и их устранение.

Чтобы анализировать  проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. Расходуемое время можно учитывать в таблицах.

 Для получения наиболее  объективной картины делать записи  нужно в течение недели

Сильные стороны  использования  рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых  же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их.  Прежде всего, каждую работу  нужно проанализировать с помощью следующих  вопросов:

- была ли работа необходима? (возможно ли делегировать)

- были ли оправданы затраты времени?

- было ли целесообразно выполнение работы?

- был ли сознательно определен временной  интервал для выполнения работы?

Определив критические  моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые  поглотители времени,  нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.

Причины потерь времени

1. Перенос принятия  решения проблемы на завтра

Эта ошибка — самая  распространенная. Главная причина - наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу. Самое трудное — начать. Выход: а) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы. б) построение «дерева целей».

2. Выполнение работы  не до конца

С точки зрения повседневной производительности, результативности труда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел. Незаконченное дело-стресс, законченное - удовлетворение.

3. Стремление сделать  все сразу

Одновременное решение  нескольких проблем — это самый  верный путь к стрессам и неврозам.

4. Стремление сделать все самому

Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим образом  нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач.

Руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них.

5. Неумение правильно разграничить  функции между подчиненными

Отсутствие четкого  разграничения задач, ответственности  и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию.

Самым эффективным средством  борьбы с дублированием функций  является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.

6. Желание в случае  неудачи переложить вину на подчиненных

7. Полное пренебрежение  вопросами организациии планирования  личной работы

Эта ошибка, возможно, самая основная.

Выход:                               

-как можно больше полномочий передавать подчиненным

-когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его — это всерьез заняться бумагами(речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива).

8. Руководитель считает,  что эффективная организация  его личного времени в принципе  невозможна

 Это мотивируется  тем, что он, руководитель, зависит  не от себя, а от других людей и обстоятельств

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

34. Делегирование  полномочий как одно из условий  успешной работы руководителя.

Имеются четыре стиля  лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Делегирование полномочий - это процесс передачи части функций  руководителя другим управляющим или  сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]

Существует две концепции  делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации  и концепция, при которой подчинённый  не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.[2]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

•освобождение времени руководства для решения более важных задач;

•повышение мотивации персонала;

•повышение доверия в рабочем коллективе;

•проверка сотрудников на исполнительность.

Преимущества делегирования  полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и  предоставляет им больше свободы  в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Руководитель, использующий механизм делегирования полномочий, нацелен на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Предметом делегирования  являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности.

 

 

35. Трудовой  коллектив торговой организации,  его экономические и социальные  функции.

Трудовой коллектив - это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.)

Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны. От эффективности и качества труда работников в конечном счете зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей. Путь же к успеху каждого трудового коллектива - это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, в итоге - улучшение всей экономики и уровня жизни населения в частности.