Шпаргалка по "Менеджменту в торговле"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Марта 2013 в 11:46, шпаргалка

Описание работы

1.Понятие менеджмента.
2. Основные концепции менеджмента.
3. Особенности управления в отдельных зарубежных странах.
4. Особенности японской модели менеджмента.
....
64. Стиль продавца, стиль покупателя и атмосфера продажи.

Файлы: 1 файл

Menedzhment_v_torgovle_2.doc

— 400.50 Кб (Скачать файл)

2. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.

3.Модель оценки критериев. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.

4.Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы.

Этапы принятия решений:

1. Определение или диагноз проблемы.

Необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Многие возможные решения  проблем организации не будут  реалистичными, поскольку либо у  руководителя, либо у организации  недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

3. Формулирование набора альтернативных решений проблемы.

В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель как  правило ограничивает число вариантов  выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4.Оценка возможных альтернатив

только после составления  списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные  общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

5. реализация решений на практике

Уровень эффективности  осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Признание решения редко  однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.

6. установление обратной связи

Система отслеживания и  контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь –  поступление данных о том, что  происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации  еще не нанесено значительного ущерба.

Ниже приведены наиболее распространенные ошибки в процессе принятия решений:

- было принято так  называемое одностороннее решение; 

- принятое решение  было обусловлено эмоциями;

- отсутствовал системный  подход к принятию решения; 

- при выборе вариантов предпочтение было отдано «привычной» альтернативе;

- рассматривались только  положительные варианты, возможный  риск не был учтен;

- при принятии решений  руководствовались предположениями,  подспудными желаниями и ложными  предпосылками, а не достоверной информацией;

- при принятии решений  была допущена поспешность;

- неправильно были  истолкованы факты;

- решение было принято  импульсивно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

55. Обнаружение,  идентификация и классификация  проблем менеджмента.

Инцидент – есть любое событие, которое не является частью стандартных операций менеджмента  и вызывает, или может вызвать, прерывание или снижение качества управления и функционирования организации.

Проблема – есть неизвестная причина одного или более инцидентов. Одна проблема может породить несколько инцидентов.

Известная ошибка – есть инцидент или проблема, для которой выявлена причина и разработано решение по ее обходу или устранению.

Инциденты, проблемы и  известные ошибки связаны в своего рода жизненный цикл: инциденты часто являются индикаторами проблем; выявление причины проблемы определяет ошибку; ошибки затем систематически исправляются.

Управление  инцидентами – есть деятельность по восстановлению нормального функционирования с минимальными задержками и влиянием на бизнес-операции.

Управление  инцидентами включает:

1.Выявление и регистрация инцидентов

2.Классификация и начальная поддержка

3.Исследование и диагностика

4.Решение и восстановление

5.Закрытие

6.Владение, мониторинг, отслеживание и связь.

Управление  проблемами – есть деятельность по минимизации воздействия на бизнес проблем, которые вызываются ошибками в  управлении, по предотвращению повторения инцидентов, связанных с такими ошибками. Управление проблемами выявляет причины проблем, идентифицирует решения по их обходу или устранению.

Управление проблемами включает:

1.Контроль проблем

2.Контроль ошибок

3.Предотвращение проблем

4.Анализ основных проблем

Цель контроля проблем - найти причину проблемы, выполнив следующие шаги:

1.Идентификация и регистрация проблем;

2.Классификация проблем и определение приоритетов их решений;

3.Исследование и диагностика причин.

Контроль ошибок обеспечивает исправление проблем за счет следующих  действий:

1.Идентификация и регистрация известных ошибок;

2.Оценка способов устранения и расстановка приоритетов;

3.Регистрация по временному обходу ошибки в средствах службы поддержки;

4.Закрытие известных ошибок путем осуществления исправлений;

5.Мониторинг известных ошибок для определения необходимости в изменении приоритетов.

Цель анализа  проблем состоит в улучшении процессов управления инцидентами и управления проблемами. Что достигается изучением качества результатов деятельности по устранению основных проблем и инцидентов.

Организационные роли и распределение ответственности

Наиболее часто встречаемой структурой системы поддержки является многоуровневая модель, в которой все возрастающий уровень технических возможностей применяется для решения инцидента или проблемы. Фактические роли и распределение ответственности, используемые в многоуровневой реализации системы поддержки, могут быть различными в зависимости от персонала, истории и политики конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

56 Модели принятия решений.

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».

Примеры физической модели - синька чертежа завода, его  уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

Другой пример аналоговой модели - организационная  схема. Выстраивая ее, руководство в  состоянии легко представить  себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работников.

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ  МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, - известная формула Эйнштейна Е = mс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений. Рис. 8.2. иллюстрирует зависимость между объемом производства и издержками, описываемую с помощью модели: С = PV(0,1) + 2500. Согласно этой модели, издержки (С) равны объему производства (PV), умноженному на 0,1, плюс 2500. Ниже в данной главе мы рассмотрим некоторые распространенные математические модели. Сначала же исследуем основные этапы построения модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

57. Реализация  решения и управление решением. Организационная работа по реализации решения.

Эффект, полученный при реализации принятого решения, должен перекрывать связанные с ним затраты.

Применяемые при решении  проблем методы должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата, тому, что ожидалось.

Методы реализации решения должны быть надежными, не допускающими значительных ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в решении проблем  обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным факторам относятся способность организации  своевременно перестроиться для  решения проблемы в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним; своевременность обнаружения проблемы и наличие необходимого запаса времени для выхода из сложившейся ситуации.

Если прогноз хороший, исполнители будут работать с  подъемом, а если плохой — работа пойдет значительно хуже.

Наконец, на эффективность  реализации решения во многом оказывает влияние стабильность, надежность функционирования организации, ее способность преодолевать разного рода помехи, вызывающие отклонения от намеченного пути.

К материальным фактора, относятся наличие необходимых ресурсов — естественных, технологических, технических, информационных и т. д. — и возможность свободного маневрирования ими.

Личными факторами, влияющими  на реализацию решений, являются необходимый  уровень квалификации, знаний и опыта  работников, занимающихся решением проблем; степень их понимания, обусловливающая соответствующее отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; общий морально-психологический климат в коллективе.

Организация выполнения принятого решения.

-План реализации решения.  Началом выполнения решения является  организационный план. Он должен  быть конкретным. При разработке организационного плана весь объем работы расчленяется в пространственном и временном разрезах, т. е. по объектам или группам объектов, по задачам и интервалам времени.

-Подбор исполнителей  и доведение решения до них.  Для выполнения каждой группы  работ подбираются исполнители  в необходимом количестве. Это  или работники соответствующей  квалификации, или руководители  отделов, служб. При подборе исполнителей следует учитывать уровень их квалификации, опыт, организаторские навыки, авторитет, а также особенности коллектива, которым они руководят.

Информация о работе Шпаргалка по "Менеджменту в торговле"