Шпаргалка по "Менеджменту"

4. Исследование конъюнктуры  рынков ресурсов: материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, необходимых для производства и продажи нового продукта, с целью выяснения доступности этих ресурсов, прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.

5. Нахождение субподрядчиков на освоение и поставку требующихся для нового продукта комплектующих изделий, оборудования оснастки (при необходимости

– изыскание специфических  способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство.

6. Проработка возможных  коопераций с конкурентами по  поводу разработки и освоения  технически сложного или рискового  продукта.

7. Осуществление комплексного  анализа затрат, цены, объемов производства  и продаж нового продукта с  целью планирования оптимальных объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам.

8. Оценка эффективности  и планирование инновации как  инвестированного проекта (с использованием  критериев ценностей инновации, 9норрмоотдачи, срока окупаемости капитальных вложений).

9. Анализ рисков, определение  методов их минимизации и стахования.

10. Выбор организационной  формы создания, освоение и размещение  на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг  инновационного проекта, внутренний или внешний венчур).

11. Исследование целесообразности  и планирование наиболее адекватных  форм передачи технологии в  процессе создания, освоения, размещения  на рынке и поддержание необходимого  объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, командирование специалистов,

выдача либо выполнение заказов на исследование и разработку, научно техническое сотрудничество).

Применительно к процессам  нововведения (технологии, организации  производства и управленческого процесса) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание новым продуктом нового рынка,

а возможно с помощью  более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте инноваций выступает, таким образом, подход

 к инновациям с  позиции их рыночной перспективности.

 

  
22. Диверсификация менеджмента.

Диверсификация(позднелат. diversificatio — изменение, разнообразие, от лат. diversus — разный и facio — делаю), одна из форм концентрации капитала. Диверсифицируя своё производство, фирмы проникают в новые для себя отрасли и сферы, расширяют ассортимент товаров и постепенно превращаются в многоотраслевые комплексы. В основе Д. — стремление капиталистических фирм устоять в условиях неравномерного развития экономики: быстрого роста одних отраслей, упадка или стагнации (застоя) других. Наибольшее развитие процесс Д. получил начиная с середины 50-х гг. 20 в. Д. развивается в промышленности, на транспорте, в строительстве, финансовой сфере США, стран Западной Европы, Японии. Характер Д. определяется социально-экономическими особенностями данной страны. Вместе с тем на её развитие влияют и некоторые общие факторы (относящиеся ко всем странам): научно-техническая революция, борьба за высокие прибыли, необходимость изыскивать сферы для приложения своих накоплений, милитаризация экономики, конкурентная борьба, боязнь отстать от технического прогресса. В результате Д. фирмы, и в особенности монополии, приобретают многоотраслевой характер, они проникают прежде всего в новые, наиболее прибыльные отрасли, развивающиеся высокими темпами — электронику, химию. Компаниям выгодно идти по пути развития комбинированного производства — производить различные товары из одного и того же исходного сырья, что снижает расходы этих компаний, в частности и на исследования, которые часто приводят к изобретениям, далёким от специализации фирм. Перелив капиталов из менее доходных отраслей в более рентабельные происходит через Д., минуя традиционный рынок капитала. Функция учредительства постепенно переходит к фирмам, которые, диверсифицируя своё производство, пытаются застраховать себя от возможных неудач и банкротств, хотя начинания фирм часто кончаются неудачей. Процесс Д. ускоряется поглощениями отдельных, ранее независимых компаний; число таких поглощений в США в 1968 (2268) в 8 раз превысило среднее число их за 1950—54. Большинство из них носило конгломератный характер. Концерны США проникают в сферу услуг, в строительство, торговлю земельными участками, в издательское дело, участвуют в разработке системы обучения, купле-продаже информации, сдают оборудование в аренду. Рассчитывая получить государственные заказы, они берутся за проектирование работ по сносу трущоб, планировке городов, за очистку воздуха и воды населённых мест и др. Под влиянием Д. структура фирм меняется: из специализированных они превращаются в многоотраслевые комплексы. Так, стальные фирмы производят, помимо стали, другие металлы и материалы, прежние производители жестяных банок изготовляют тару из разнообразных материалов. Некоторые фирмы ставят своей задачей внедрять новую технику, заниматься изобретательством и использовать изобретения. В результате поглощения большого числа компаний в США образовались крупные фирмы — конгломераты, состоящие из предприятий, не имеющих между собой никаких функциональных связей. Возникновение их связано с различного рода спекуляциями, аферами и махинациями, в которых участвовали многие банки и взаимные фонды. Кризис, разразившийся в 1969, сказался на конгломератах, вынудив их распродать часть своих активов.

 

23. Сущность, основные принципы и направления интеграции предприятий.

Интеграция (от латинского слова «Integer» - целый) обозначает углубление взаимодействий экономических субъектов вплоть до объединения и слияния.

Интеграция развивает  сотрудничество и связи субъектов, будь то уровень национальных хозяйств целых государств, либо уровень корпораций или даже совсем небольших организаций  и фирм.

 

Интеграция в экономике  отельного государства характеризуется  как расширение и углубление производственно-технологических  связей компаний, это может быть выражено в совместном использовании  сырья, энергетических и других ресурсов, материально-технической базы, а также в слиянии капиталов и взаимопомощи.

Можно сказать, что экономическая  интеграция предполагает наличие взаимопомощи предприятий для получения максимальной эффективности бизнеса.

При этом могут сниматься  ограничения на сотрудничество, устраняться барьеры, препятствующие совместному экономическому развитию, создаваться благоприятные условия для ведения дел. Может происходить слияние капиталов и объединение предприятий.

 

Существует два вида интеграции – горизонтальная и вертикальная интеграции. При горизонтальной интеграции происходит объединение однородных предприятий, цель данной интеграции - повысить эффективность производства.

При вертикальной интеграции происходит слияние компаний занимающихся общим участием в производстве.

 

Интеграция. Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия  горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или  сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может  усилить основные конкурентные преимущества;

организация может иметь  избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

объединение может быть средством устранения товара, являющегося  близким заменителем;

конкурент, которого хотят  купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

Возникают новые возможности  экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация  и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

Вертикальная интеграция должна гарантировать организации  поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.

Она может предоставить компании больший простор для  участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она  контролирует большую часть цепочки  создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

Этот путь позволяет  противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

Вертикальная интеграция может иметь технологические  преимущества в связи с тем, что  приобретающая организация получит  лучшее понимание технологии, что  может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции  постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи  с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.

Она также может создать  значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности  активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

Существует необходимость  поддерживать в равновесии начальные  и конечные этапы основной 
24. Содержание кадрового планирования на предприятии. Управление компетенцией персонала.

Все задачи управления персоналом и его цели осуществляются через кадровую политику.

Кадровая политика –  набор основных принципов и методов  работы с персоналом, то есть это  стратегическая линия поведения  менеджмента в работе с персоналом. Кадровая политика включает следующее:

Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение граждан нормам морали и права – митингование единственное приемлемое средство – характерно только для первобытнообщинного строя; автократия – власть вождя – монархия, тирания, диктатура; демократия – попытки уйти от насилия (возможно только при наличии высококвалифицированного персонала)).

Исходя из власти многое формируется.

3. Стратегии управления  персоналом.

Стратегия – набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности.

То есть стратегия  представляет собой этакие долгосрочные решения, исходя из которых, формируется  кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. А кадровая политика – собственно правила.

Как же разрабатываются  кадровые стратегии? Этот процесс можно представить несколькими этапами:

·        Определение целесообразности существования  организации, постоянно должна проходить  корректировка миссии

·        Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом

·        Анализ внешней окружающей среды  – выявление технико-экономических  тенденций, которые в свою очередь  позволяют изменять требования к  управлению персоналом (организации  рабочих мест, подразделений)

-   конкуренция   кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие родственных технологий, организация технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли)

- социально-экономическая  ситуация в мире. В настоящее  время этаситуация в РФ достаточно  сложна. Малый бизнес высасывает все силы из людей и выбрасывает «отработанный материал». Что вызывает и так все нарастающее несоответствие в подготовке кадров к  требуемым стандартам.

Обман, так часто встречаемый  в окружающей жизни, вызван отсутствием  организационных начал в торговле и производстве. Следовательно, при разработке стратегии социально-экономическое положение необходимо отслеживать. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние на политику – все, абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии. Например, в соответствии с КЗОТом* РФ, если вы опоздали на рабочее место на 3 и более часа, то ваш начальник имеет право уволить вас.

·        Анализ технико-экономических технологий, конкурентов… То есть на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.

Существует несколько  вариантов развития стратегии:

1.        Стратегия предпринимательства

 

2.        Стратегия динамического роста  

3.        Стратегия прибыли

4.        Стратегия ликвидации

Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не только.

1.    Стратегия  предпринимательства. – обычно  принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися  инноваторами в высшей категории  (соединение способностей и знаний). Каждый человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

1.        Стратегия динамического развития -  представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи,   то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

2.        Стратегия прибыли – стратегия  рациональности. Предусматривает жесткую  регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

3.        Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне  шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение  персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения  или сокращения, также не участвуют  в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников. 

4. Компетенция персонала

Компетенция персонала  – центральное понятие всей концепции  управления персонала на предприятии и центральное понятие для разработки персонал стратегии.

Компетенция специалиста  – это рациональное сочетание  знаний и способностей, рассматриваемых  на небольшом промежутке времени.