Шпаргалка по "Менеджменту"

 

29.Делегирование полномочий, ответственность. Типы полномочий: линейные, штабные, рекомендательные, функциональные.

делег. состоит в передачи субъектом управл. части своих задач и полномочий объектам управл., кот. принимают на себя ответст-ть за их выполнение.

полномочия – это  огранич. право раб-ка или подразд. использовать ресурсы орг-ции при  решении задач.

цели дел-ния: разгрузить вышестоящих рук-лей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для реш. стратегич. и перспект. задач управл.; повысить дееспособность нижестоящих звеньев; увеличить вовлеченность и заинтересованность раб-ков.

осн. правила делег-ния: выделение сфер принятия решения  сотр-ками, запрет на вмешательство в сферу деят-ти подчин.-го, четкое определ. уровня исполнения и требуемых действий, определ. времени отчета о рез-тах, информирование коллектива, на кот. распространяется делегиров. власть, обеспечение подчин. необх. инф-цией, оценка сроков, а не методов достижения рез-тов, последоват. делег-ние, а не только скучных или срывающихся задач, предоставление подчин. возм-ти для выбора делегируемых задач.

виды делег: по предмету: дел. задачи, полномочия; по форме: линейное, аппаратное, по хар-ру: систематич., времен., по объему: полное, огранич., нулевое, псевдоделег., по уровню: инновац, рутинн.

эф-ть делег-ния зависит  от: четкости в изложении рук-телем  цели, кот ставится подчиненному, соответствия м/у делегиров. полномочиями и ответ-тью, подкрепленности расширения зоны отв-ти подчиненного системой стимулирования.  причины низкой эф-ти дел-ния заключ в нежелании рук-лей дел-ть полномочия  (заблуждение: я это сделаю лучше, отсутствие способ-ти рук-ть, отсут. доверия к подчин, боязнь риска, отсут. выборочного контроля для предупрежд. рук-ва о возможн. опасности) и нежелании подчин. брать ответ-ть (считает удобным спросить у босса, что делать, чем самому решить проблему, боится критики за соверш. ошибки, отсутствует инф-ция и ресурсы, работы больше, чем можно сделать, отсут. уверенность в себе, отсут. стимулы)

полномочия – это  огранич. право раб-ка или подразд. использовать ресурсы орг-ции при  решении задач.

ответ-ть – обязательство  лица или подразд. выполнения задач  в рамках представл. полномочий. под властью понимают реальную способность действовать или возм-ть влиять на ситуацию. пол-ия определ., что лицо, заним. определ. долж-ть, имеет право делать. власть определ., что оно действительно может делать.

пол-ия всегда ограничены. пределы пол-ий внутри орг-ции определ-ся политикой, процедурами, правилами и должн. инструкциями, изложенными в письм. виде или передаваемые подчин. устно. ограничения полномочий председателя совета директоров: 1) акционеры, сотрудники (профсоюзы), совет дир-ров, учредители; 2) гос-во, законодат-во, политика, традиции и нравы, поставщики, партнеры, посредники, заказчики, клиенты, потребители.

1) Линейные полномочия – право облеченных всей полнотой власти менеджеров принимать управленческие решения и отдавать обязательные для исполнения распоряжения подчиненным по всему кругу вопросов их деят-ти. Линейными такие полномочия называются, поскольку они передаются (делегируются) по линии – «властной вертикали» или скалярной цепи (по Файолю) – от руководителя предприятия к его подчиненным, и далее вниз к другим менеджерам вплоть до непосредственных исполнителей работ. Ранее линейные полномочия назывались военными. Административные полномочия – частный вид линейных полномочий, принадлежащих администратору.

2) Штабные полномочия – право менеджеров готовить и предлагать руководству варианты, планы решения проблем и задач, стоящих перед фирмой. Штабные полномочия носят обязательные для исполнения распоряжения, которые, в конце концов, принимаются в рамках линейных полномочий, что обеспечивает реализацию принципа единоначалия в фирме.

3) Функциональные полномочия – спец. полномочия методического хар-ра, дающие право отдавать обязательные для исполнения распоряжения в определенной функциональной сфере управления (маркетинг, финансы, персонал, развитие). В отличие от линейных, функц. относятся не к основной производ. деят-ти, а только к управлению фирмой. Предполагают право их обладателя обязать линейных руководителей к опред. действиям и запрещать им некоторые действия, но только в рамках своей функц. сферы. Необходимо различать понятия «функц. полномочия» и «функц. менеджер». Ф. Менеджер имеет по отношению ко всей орг-ии только функц. полномочия, а в отношении работников – линейные.

4) Проектные полномочия – временные полномочия по всестороннему руководству выполнением проекта. По сути дела проектные полномочия – это полученные на срок реализации проекта линейные полномочия руководителя проекта по отношению к членам проектной группы. Проект характеризуется тремя основными параметрами – задача (количество и качество производимой продукции), ресурсы (деньги) и время. Поэтому проектные полномочия предполагают возм-ть распоряжения ресурсами с целью решения задач по выполнению проекта в установленное время.

Отсутствие делегирования  полномочий – основная ошибка российских собственников и менеджеров, демонстрирует их слабость. Оценить эффективность делегирования полномочий можно на основании того, как предприятие работает без руководителя, например, во время отпуска.

 

30. Алгоритм принятия управленческого решения.

решения в м-те – вывод  об осуществл. или неосущ. конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления или  в управленч. док-тах.

содержание процесса принятия управл. решениям.

1.констатация возникновения  проблемы, ее описание сводится к след.:

-определение необх-ти  действий по устранению проблемы  до выяснения причин, приведших  к ней; -конкретизация проблемы; -локализация  места возникновения; -определ. момента  возникн. проблемы; -установление  тенденции развития проблемы. (постановка задачи)

2. определения причин  возникн. проблемы. (обоснование  целесообразности реш.)

3. разработка вариантов  решения, их оценка.

4. принятие решения,  его осуществление

методы принятия: единоличное, решение, принятое рук-телем с учетом мнений подчин., коллективное. способы осуществл:устное указание, приказ.

5. контроль за осуществл.  решения и получением ожидаемых  рез-тов.

при успешном реш. проблемы сведения о ней заносятся в  комп. банк данных для накопления опыта. неустраненные проблемы чаще всего  обуславливаются: -неверным определением причины возникн. проблемы, недостат. конкретное представл. о проблеме, неверное определ значимости критериев, неадекватным выбором способов осуществления реш, неисполнительностью, недост. кол-во предложенных вар-тов реш.

 

31. Понятие и состав функции контроля, этапы и виды контроля.

ф-ции контроля в управленч. деят-ти рассматриваются как процесс, при помощи кот. рук-во предприятия  получает инф-цию о действительном состоянии дел по выполнению плана  препр., о ходе реш. задач. содерж. ф-ции контроля зависит от вида контроля.

1.предварительный контроль  осуществляется до фактического  начала решения задач. цель  состоит в определении безусловной  готовности и возм-ти всех эл-тов  системы к реализации управл. системы.

2.текущий контроль  осущ. от начала управл. деят-ти до ее завершения. главная цель состоит в своевременном обнаружении отклонений от намеченных планов, стандартов регул. параметров. осущест. специальным управленч. контрольным органом.

3.заключ. контроль устанавл. по рез-там реш. управл. задачи. он дает рук-ву инф-цию о факте и степени решения поставленных задач. часто использ. для поощрения или наказания исполнителя.  для осуществл. ф-ции контроля необх. своя организац. ст-ра . организац. ст-ры должны соответствовать произв. структ предпр. и не долж. быть высокозатратными.  различают также: по цели контроля: стратегич. (предусматривает учет, оценку и анализ рез-тов разработки и реализации перспективной концепции развития орг-ции) и оперативн. (нацелен на текущийучет, анализ осуществл. процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения плановых заданий); по предмету к-ля: финансов. и администр. (распростр. на процессы деят-ти и управления ими, имеет терахич. структуру); по масштабам к-ля: полный (целостная система) и выборочный (разовое мероприятие); по форме осуществл.: внутр.(самост.предпр.) и внешний (со стороны внешн. органов, вышестоящ. орг-ции).

регулирование – это  процесс, обеспечив. управл. воздействие  субъекта управления на объект управл. для достижения требуемых значений переменных, существенных для функцион-ния объекта управл. регулир путем компенсации возмещения и по отклонению фактич. значения регул. величины. контроль и регулир-ние явл. ф-циями обратной связи.

в процессе контроля и  регулирования выделяют три этапа, на каждом из кот. реализуется комплекс различных мер: выработка стандартов и критериев, сопоставление фактич. рез-тов с ожидаемыми, принятие контролирующих мер. первый этап процесса контроля непосредст. связан с ф-цией план-ния. на этом этапе устанавл. стандарты и критерии оценки деят-ти объекта управления, кот. определ. при планир. стандарты отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегич. развития объекта управл. и его основных областей. второй этап пр. контроля состоит в сопоставлении фактически достигнутых рез-тов функцион-ния объекта управл. с установлен. стандаратами, определ. интервалы допутимых отклонений от установл стандартов, выявл. существенные отклонения, требующие принятия корректир. мер. на третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из вариантов поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы; пересмотреть стандарты.

 

32. Разнообразие методов и процедур корпоративного контроля.

Корпорации=ОАО во всем мире

3 органа руководителей:

-ОСА – общее собрание  акционеров(раз в год, опред-ет  цели деят-ти компании)утвержд  всю фин.отчетность годовую, утверж.состав ревизионной комиссии(аудита);состав и изменения в совете директоров;очень крупные сделки. Деятельность регулир-ся ФЗ «об акционерных общ-вах» и кодексом корпоративного управления, также уставом компании и положением об ОСА

-Совет Директоров(=наблюдат.совет) 1 раз в месяц,опр-ет конкрет.стратег.задачи  и спосбы их достиж. Деят-ть регул-ся ФЗ «Об акц.общ-х»,уставом,положением о совете дир.Цели:стратегия развития компании,контроль за деят-ю исп.органов,обеспеч-е прав акционеров об-ва,утвержд-е финн.хоз.плана. Есть председатель,3 комитета по стратег.планир-ю,по кадрам и вознагр-м,по урегулир-ю корпор.конфликтов м/у акционерами,ген.директ.или членами правления. Есть независимые директора(2-3 фамилии,обычно иностранцы,независ.от крупных акционеров,контрагентов.

-исполнит.орган. мб  единоличный-ген.директор, коллегиальный-правление или дирекция. Реализ-т все решения ОСАю Деят-ть ргулир-ся внутр.докум-ми.

Компетенция ген.дир:отвечает за реализ.процесса произ-ва, контроль за рук-ми сред.звена,работ.в конкрет  подразд.общ-ва.

Компетенц.коллегиальн.орг.правления:орг-я  и разраб.основ.напр-й деят-ти и хоз.плана общ-ва;утвержд.внутр.документов;получение общ-вом крелитов;взаим-е с филиалами;утвержд-е правил внутр.труд.распорядка;должност.инструкции для всех. 
33. Понятие, этапы, функции планирования.

задачи и виды внутрифирменного планирования.

план-ние – это непрерывный  процесс установления или уточнения  целей развития всей орг-ции  или  ее структурных подраделений, определение  средств их достижения, определение  ресурсов с указанием источников их получения.

задачи: обеспечение целенаправленного развития орг-ции или ее структ. подразделений, перспективная ориентация и раннее распознование проблем развития, координация деят-ти структурных подразд. и отдельных раб-ков, план-ние явл. стимулом для раб-ков, информац. обеспечение раб-ков орг-ции, создание объективной базы для эффект. контроля.

рез-том процесса план-ния  явл. система взаимосвязанных плановых док-тов - планов. планы содержат указания кому, какие задачи, в какие сроки  нужно решать, а также какие  необходимы для этого ресурсы  и где их получить. виды планиров.: -по целям : стратегич и оперативн.; -по периоду: долгосрочн (более 5 лет), среднесрочн (1-5), краткосрочн.(до 1 года); -по уровню: план-ние деят-ти орг-ции в целом, подразделения, проекта, отдельного исполнителя; -по предмету: ниокр, произ-ва, сбыта, снабжения, персонала, фин. деят-ти и т.п.; -по содержанию: продуктово-тематическое, ресурсное, объемно-календарное.

стратегич. план-ние заключ. в определении миссии орг-ции  на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деят-ти и стратегий поведения. стратегич. планиров. ориентировано как правило на период 5 и более лет.

оперативн. план-ние заключ. в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств  реализации принятой стратегии развития орг-ции. операт. план-ние имеет своей задачей реализацию потенциала орг-ции в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и проч.

продуктово-тематическое заключ. в формировании плана развития орг-ции, определяющего мероприятия  по обновлению продукции, совершенствов. технологии и орг-ции произ-ва (план диверсификации, ликвидац. план, план научн-исслед. работ).

ресурсное включ. в себя рассчеты матер., труд., финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономич. рез-тов и эф-ти деят-ти орг-ции. этот вид рассчетов включ. в себя финанс. план-ние, составление бизнес-планов, бюджетное план-ние.

объемно-календарное  заключ. в планиров. объемов работ, загрузки подразделений, оборудования, исполнителей, формировании календарных  графиков их работы, распределения v работ по отдельным временным периодам