Шпаргалка по "Менеджменту"

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный  знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

• каждый руководитель принимает  решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

• передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

 

 

20.   Проектирование  систем управления организациями

Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование  управления и повышение эффективности  производства, так как:

 во-первых, в новых условиях  в целом ряде случаев нельзя  оперировать старыми организационными  формами, которые не удовлетворяют  требованиям рыночных отношений,  создают опасность деформации  самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный  подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно  важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения  структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры  должно опираться не только на опыт, аналогию,     привычные схемы  и, наконец, интуицию, но и на научные  методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма – механизма  управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов  и методики проектирования структур управления важно отойти от представления  структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная  структура управления – понятие  многостороннее. Оно прежде всего  включает систему целей и их распределение  между различными звеньями, поскольку  механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся  состав подразделений, которые связаны  определенными отношениями; распределение  задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и  децентрализации управления. Важными  элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и  документооборот в организации. Наконец, организационная структура  – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно  вступающие в различные взаимоотношения  для решения общих задач.

 Системность подхода  к формированию организационной  структуры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни  одну из управленческих задач,  без решения которых реализация  целей окажется неполной; 2) выявить  и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; 4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации с управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная  структура является сложной характеристикой  системы управления. В единой системе  должны рассматриваться и различные  методы формирования организационных  структур управления, многие из которых  появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически  важные проблемы построения организационной  структуры аппарата управления и  должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной  структуры не может быть оценена  каким-либо одним показателем. С  одной стороны, здесь следует  учитывать, насколько структура  обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным  целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям  к их содержанию, организации и  свойствам.

Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса  и социального развития. Однако довести  этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение  с его конечными  результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик  аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность  принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в  качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность гибкость, характеризующиеся  способностью своевременного выявления  организационных проблем и соответствующей  перестройкой работы.

Особенно значима экономичность  аппарата управления. Однако не следует  при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в  соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов  по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической  эффективности, должна быть объективно обоснованной; для того чтобы во всей полноте обеспечить решение  задач, вытекающих из целей организационной  системы.

 

 

 

21. Системы планирования в управлении  организацией.

 

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование  можно классифицировать по нескольким критериям: - по степени охвата (общее и частичное); - содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое — поиск новых возможностей и продуктов, тактическое — предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное — реализация данной возможности); - предмету (объекту) планирования (целевое, средств — потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация, программное, действий); - сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы); - охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное); - срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);- жесткое и гибкое;

Критерии  выбора формы планирования (принципы планирования): - полнота (требуется учесть все); - детализация (глубина ее определяется целью планирования); - точность; - простота и ясность; - непрерывность; - эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность); - выравнивание при планировании (учет "узких мест"); - экономичность.

При оценке экономичности планирования следует  учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к  планированию может быть осуществлен  постановкой критериев и задач  планирования, определением средств  планирования, методов согласования планов, направлений и методов  планирования.

Следует четко определить:

- объект планирования (что  планируется); - субъект планирования (кто планирует); - период (горизонт) планирования (на какой срок); - средства  планирования (в т.ч. ВТ); - методику  планирования (как планировать); - согласование  планов (каких, с кем и на  каких условиях).

Обзор техники и видов планирования: - последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего); - скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.; - жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия); - гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно  различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); - стратегическое (долгосрочное развитие фирмы,  сфер быта, производства, НИОКР, персонала); - тактическое (условий хозяйственных  операций — производственных  мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала  и т.д.); - оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный  период).

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования —  долгосрочное обеспечение существования  и выполнения основной цели  фирмы; - носитель идеи планирования  — высший менеджмент; - проблемы  планирования — отсутствие надежности  и структурирования; - горизонт планирования  — долгосрочное; - охват — глобальный, широкий спектр альтернатив; - принципы  — изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы  планирования — рынки сбыта.

Это планирование включает: - выработку стратегии; - стратегическое планирование производственной программы; - планирование развития потенциала; - планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1—5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными  чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования  — средние и низшие уровни  менеджмента; - задача планирования  — обеспечение относительной  надежности и относительного  структурирования; - горизонт; - глубина; - диапазон; - основа; - короткие и  средние сроки; - детализация планов; - ограниченный спектр альтернатив; - созданный потенциал. 

Оперативным планированием  охватываются отдельные функциональные области предприятия.

При планировании решается множество  проблем, основные причины которых:

- особенности исходного  состояния (проблемы планирования  плохо структурированы, их тяжело  определить и измерить);

- особенности конечного  состояния (характер влияния на  цели и ресурсы при планировании  не определен, а проявит себя  только в будущем, множественность  целей);

- проблемы альтернатив  (имеется неопределенность в отношении  имеющихся альтернатив, поиск  других требует времени и средств);

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);

- большое число лиц,  участвующих в планировании;

- ответственность (ЛПР  принимает на себя ответственность,  план же составляют другие);

- проблема контроля (в  ходе составления, выполнения  и корректировки).

 

 

22. Структуры управления организацией  и их реформирование.

 

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи: - линейные (административное подчинение); - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная  организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.