Шпаргалка по "Менеджменту"

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

4. Упадок

Этап реструктуризации

Период замедления роста  и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых  потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

5. Стадия старости. Этап спада.

Этап спада  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация  ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть  кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и  окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов  на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется  в существующих знаниях организации . В результате базовые представления  перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные  ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что  механизмы, обеспечивавшие трансформацию  знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые  между тем никаким образом  не встраиваются в существующую систему  представлений.

По мере перехода организации  от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных  проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем  незначительных корректировок системы  управления или они свидетельствуют  о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким  образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры  и работники понимают, оценивают  и учитывают в своих действиях  ее жизненный цикл и каждую его  стадию.

 

 

17. Основные  стадии процесса управления: стратегическое  управление, оперативное управление, контроль, их единство

 

Стадии управления.

1. Стратегическое управление  – выработка целей управления, прогнозирование и перспективное  планирование действий по управлению.

2. Оперативное управление  – своевременное принятие решений  в связи с меняющимися условиями  внешней и внутренней среды  организации.

3. Контроль – сопоставление  достигнутых результатов с планом  и выработка корректирующих мер  для устранения нежелательных  ошибок и последствий деятельности.

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный  внешней средой.

 

Стратегическое управление можно определить как управление организацией, характерными чертами  которого являются следующие:

-опирается на человеческий  потенциал как основу организации, 

-ориентирует производственную  деятельность на запросы потребителей,

-осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову  со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ.

В совокупности это позволяет  организации выживать и достигать  своей цели в долгосрочной перспективе.

 

Стратегическое управление включает:выработку цели менеджмента; прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных  мер, которая подразделяется на: организацию  как создание нужной структуры и  необходимых ресурсов; руководство  как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического аспектов управления.

 

 

18. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные  аспекты управления организацией

Основные стадии процесса управления:  стратегическое управление, оперативное управление,  контроль,  их единство.

Стратегическое управление включает:выработку цели менеджмента; прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных  мер, которая подразделяется на: организацию  как создание нужной структуры и  необходимых ресурсов; руководство  как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического аспектов управления.

Понятие стратегии.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

Существует четыре основных типа стратегий:

-Стратегии концентрированного  роста – стратегия усиления  позиций на рынке, стратегия  развития рынка, стратегия развития  продукта.

-Стратегии интегрированного  роста – стратегия обратной  вертикальной интеграции, стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции.

-Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

-Стратегии сокращения  – стратегия ликвидации, стратегия  «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Эталонные, конкурентные,  антикризисные стратегии развития организации:

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса, обычно называются базисными или  эталонными. Они отражают четыре различных  подхода к росту фирмы и  связаны с изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние:

1.Стратегии концентрированного  роста( те стратегии, которые  связаны с изменением продукта  и (или) рынка и не затрагивают  три других элемента)

2.Стратегии интегрированного  роста (стратегии бизнеса, которые  предполагают расширение фирмы  путем добавления новых структур).

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

-стратегия обратной вертикальной  интеграции, направленная на рост  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками, а также за  счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация  стратегии обратной вертикальной  интеграции может дать фирме  благоприятные результаты, связанные  с уменьшением зависимости от  колебания цен на комплектующие  и запросов поставщиков. При  этом поставки, как центр расходов  для фирмы, могут превратиться  в случае обратной вертикальной  интеграции в центр доходов.

-стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции, выражающаяся  в росте фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над структурами, находящимися  между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции  выгоден в тех случаях, когда  посреднические услуги очень  расширяются или когда фирма  не может найти посредников  с качественным уровнем работы.

3.Стратегии диверсифицированного  роста. Эти стратегии реализуются  в том случае, если фирмы дальше  не могут развиваться на данном  рынке с данным продуктом в  рамках данной отрасли.

4. Стратегии сокращения. Данные  стратегии реализуются тогда,  когда фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью  повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные  изменения в экономике, такие,  как, например, структурная перестройка  и т.п.

Конкурентные стратегии 

Выделяют  3 основные стратегии  поведения по сравнению со своими конкурентами

Преимущество в издержках. Создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и в определении уровня доходности.

Дифференциация. Означает создание фирмой своим товарам и услугам  уникального образа, который обычно закрепляется определенной торговой маркой.

Фокусирование. Означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, особой группе товаров или на отдельном ограниченном географическом рынке) и получение  прибыли за счет наиболее полного  удовлетворения потребностей этого  сегмента.

В разработке стратегии антикризисного управления предприятия можно выделить 3 этапа.

Первый -  своевременная, комплексная  диагностика состояния предприятия (анализ внешних факторов с целью  выявления причин кризиса):

1) анализ макросреды ( политическое  окружение предприятия или организации,  экономическая среда, социальная  и технологическая среда);

2) проведение анализа конкурентной  среды – (наличие покупателя  и поставщика, существование конкуренции,  появление новых конкурентов  и выпуск товаров-заменителей;  анализ состояния предприятия,  находящегося в кризисной ситуации).

Слабая стратегия предприятия  или ее неэффективная реализация являются отличительным признаком  кризисной ситуации на данном предприятии. При анализе стратегии внимание менеджеров в первую очередь должно быть сконцентрировано на таких моментах, как:

1) эффективность текущей  стратегии;

2) сила и слабость, возможности  угрозы предприятия;

3) конкурентоспособность;

4) оценка прочности конкурентной  позиции предприятия;

5) выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии.

Второй этап разработки стратегии  – корректировка миссии и системы  целей предприятия.

Миссия – формирует  основные предпосылки успешной деятельности предприятия, предоставляет возможность  для инициативы.

Под системой целей понимается ожидаемый результат при поставленной цели.

Цели являются основной стратегией организации, системы мотивации  и системы контроля.

Система целей имеет несколько  уровней:

1) цели более высокого  уровня;

2) цели более низкого  уровня;

3) цели, ориентированные на  долгосрочную перспективу;

4) краткосрочные цели.

Третий этап стратегического  антикризисного планирования направлен  на выбор альтернативного варианта и соответствующей стратегии  с целью вывода предприятия из кризисного положения.

Для целей анализа организационной  эффективности фирм широко используются такие модели, как модель Парсона, модель Квина — Рорбаха, модель «7-S» (или «7-С») и др.

• Модель Парсона, или модель AGIL. Разработана на основе спецификации определенных функций, которую любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Суть моде чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организации ми, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адаптироваться к меняющимся условиям и, постоянно помня о миссии своей компании, добиваться поставленных целей.