Шпаргалка по "Менеджменту"

• Модель Квина — Рорбаха. Р. Квин и Дж. Рорбах в развитие модели AGIL предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в трех измерениях. Они назвали свою моде «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция — дифференциация — указывает на степень предпочтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону  гибкости, нововведений и изменений;

• внутренний фокус —  внешний фокус — показывает преобладание, интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации  во внешнем ее окружении;

• инструменты — результаты — демонстрирует необходимость  концентрации внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

Модель по Квина — Рорбаху

Три измерения «рождают»  четыре различных подхода к моделям  организационной эффективности:

квадрат 1 — состояние  человеческих отношений, обязательств людей, децентрализация и дифференциация через развитие сплоченности и профессиональных навыков каждого работника;

квадрат 2 — открытость системы, улучшение конкурентной позиции  с помощью адаптации к внешней  среде и развитие гибкости;

квадрат 3 — рационально-целевой  подход, централизация и интеграция, акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

квадрат 4 — состояние  внутренних процессов: централизации  и интеграции, преемственности и  консолидации, поддержание системы  социальных отношений.

Модель Квина — Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.  

 

 

 

1 — «первое измерение»: Дифференциация — Интеграция; 2 —  «второе измерение»: Внутренний  фокус — Внешний фокус; 3 —  «третье измерение»: Средства/Инструменты  — Результаты; О — средства (предметы  и методы), используемые на данном  участке управленческой деятельности); • — показатели измерения  результатов управленческой деятельности  на данном участке; ↑ — направление  управленческой деятельности на  данном участке 

• Модель «7-S» фирмы «Маккинси». Широко известна модель «консультативной фирмы «Маккинси», которая имеет и другое название — Модель 7-S Это, скорее, даже не модель, а способ осмысления проблем, связанных с развитием и перестройкой организации. Ее название происходит от семи факторов — семи слов, начинающихся на букву S:strategy, skill, shatedvalues, structum, systems, staffstyle; на русском, соответственно: стратегия, сумма навыков, совместно разделяемые ценности, структуры, системы, состав персонала и стиль. При изменении организации семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе определяется новая стратегия, далее компания определяет, в чем она особенно сильна и какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Как видим, в приведенной модели навыки играют роль интегрирующего фактора. Итак, в соответствии с моделью организационные изменения начинают с разработки стратегии, затем на ее основе выделяют важные навыки и общепризнанные ценности и лишь после этого проводят изменения в других компонентах модели. Но чаще всего модель «7-S» используется в другой интерпретации: все семь элементов делятся на две принципиально различающиеся группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации, материализуемую через различные документы каждой конкретной компании — это структуры, стратегии и системы управления. Именно эти элементы до недавнего времени служили главным объектом управления со стороны руководства компаний, пока не была осознана необходимость управления мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала и состав персонала, совместно разделяемые ценности. Умелое использование мягких элементов характерно для известных японских компаний.

Характеристика элементов  схемы «7-S»  

 

Общепризнанные ценности тесно связаны с миссией компании. Они могут изменяться в связи  с обстоятельствами и ситуацией. Своевременное переосмысление ценностей  имеет решающее значение для выживания  и успеха организации.

Системы и процедуры стимулируют  стремление организации к установленному порядку и происходят в компании с привлечением многих людей, выполняющих  различного рода работы и принимающих  решения. Системы поддерживают структуру. В зависимости от типа компании и  подходов перечень систем различается. Системы оказывают сильное влияние  на все, что происходит в большинстве  организаций, они служат мощным инструментом осуществления перемен.

Кадры и стиль связаны  с решением вопроса о том, какие  люди нужны компании. Эго не столько  проблема отдельных работников, сколько  общего стиля организации.

 

 

19. Формы управления  и самоуправления организации

Термин «централизация»  относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем  больше организация, тем более сложные  решения она принимает. Многие фирмы  сталкиваются с необходимостью принимать  оперативные решения в связи  с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций  состоит в разделении процессов  принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники  – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы  эффективно действовать в условиях конкуренции.

Такие процессы, как групповое  решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и  т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис  для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ  от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний  наказуемо. Каждый член организации  должен стремиться к достижению целей  групповой работы, решению проблем  и принятию риска. Перестройка организаций  в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных  инициатив – «сверху донизу».

Децентрализация требует  такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы  бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень  децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений  принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные  функции подвергаются большему влиянию  решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного  контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению  автономности в принятии решений  в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность  подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые  небольшие компании в структуре  основной компании.

На рис. 7.1 показаны отличия  пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при  парамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (рис. 7.1 а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рис. 7.1 б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной  структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (рис. 7.2). Считается, что такая форма  возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации  специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

 Разумеется, модель «мяч–колокол»  достаточно условно и ориентировочно  указывает лишь на принципиальное  направление перераспределения  видов деятельности в организации.  Нередко обращается внимание  на возможную зависимость организационных  форм от потока коммуникаций  и центров информационных связей. В действительности же в зависимости  от конкретных условий соотношение  централизации и децентрализации  в различных фирмах складывается  по-разному. В некоторых случаях  пирамидальная структура оказывается  более устойчивой, чем модель  «мяч–колокол». Роль руководителей  при всех условиях является  решающим фактором, который влияет  на процесс принятия решений  в организациях.

На соотношение централизации  и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают  такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя  среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация  нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь  экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных  функций способствует эффективности  работы внутри группы, однако может  вызвать конфликты. Приходится развивать  вертикальную дифференциацию, чтобы  координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации  сопровождается быстрым и более  последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как  организации увеличивают число  работников, добавляются новые организационные  уровни, но уже более медленными темпами.

 

Существует большая зависимость  между размером организации и  ее формализацией. При увеличении размера  организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции  развития организаций: сокращение уровней  управления, общее сокращение числа  управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной  структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на рис. 7.3.

 Делегирование используется: Во-первых, когда делегирование позволяет  руководителю высвободить силы  и время, чтобы заняться самыми  важными делами, осуществление которых  является прерогативой только  высшего звена управления. Руководитель  лично должен заниматься лишь  теми вопросами, которые имеют  первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не  позволяет руководителю самому  заняться данной проблемой. Время  и силы руководителя не безграничны,  и еще никому не удавалось  сделать самому всю работу  подразделения, да к тому же  точно в срок. Только делегирование  обязанностей позволяет избежать  угрозы срыва работ и обеспечить  их своевременное выполнение. В-третьих,  когда подчиненный может сделать  данную работу лучше, чем сам  руководитель. Некоторые руководители  всячески избегают делегирования  именно потому, что даже самому  себе не рискуют признаться  в том, что их подчиненные  в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование  полномочий – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться  настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого  риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку  с должностью руководителя связана  некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его  положения в организации. Но не все  лидеры являются руководителями и не все руководители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут  быть формальными и неформальными.

Децентрализация управления компанией становится возможной  благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с  ожидаемым результатом; подчиненный  должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;