Шпаргалка по "Менеджменту"

2-й этап: определение  общего развития направления  организации. Это этап, на котором  определяются миссия и цели  организации. Вначале обозначается  миссия организации, которая определяет  смысл существования и предназначение  организации. Затем определяются  долгосрочные и краткосрочные цели. На этом этапе становится понятным, к чему стремится организация и зачем она функционирует.

3-й этап: выбор стратегии,  т.е. определение методов, с  помощью которых будут достигаться  и реализовываться цели и миссия  организации.

4-й этап: реализация  стратегии. На этом этапе предприятие  либо приходит к достижению поставленных целей, либо нет. Обычно фирмы не могут реализовать свою стратегию в результате изменений в окружающей среде или неверного анализа внешней среды.

5-й этап: оценка и контроль реализации стратегии — обеспечение организации обратной связью между намеченными и достигаемыми целями. Контроль реализации стратегии включает в себя несколько задач: 1) определение показателей проверки; 2) оценка состояния объекта контроля; 3) выяснение причин отклонения при их обнаружении; 4) корректировка целей или стратегий, если это возможно. Стратегический контроль основан на том, чтобы понять, возможна или нет дальнейшая реализация принятых стратегий и приведут ли эти стратегии к реализации поставленных целей.

 

Управленческий контроль. Контроль является одной из основных функций управления. Контроль бывает трех видов: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения работы, в частности может проводиться проверка качества сырья, готовности оборудование и др. Предварительный контроль осуществляется В трех направлениях:

1) при подборе персонала. На предприятие приглашаются работники, которые максимально соответствуют предъявляемым требованиям (должностным обязанностям). Ил квалификация не должна быть ниже необходимой, так как работник не справится со своими обязанностями, и не должна быть выше, так как это приводит к неудовлетворенности занимаемой должностью и, как следствие, снижению эффективности;

2) при разработке материально-технической базы. В данном случае разрабатываются стандарты предельно допустимого качества сырья и продукции, на основе которых проводится дальнейшая деятельность. При решении финансовых вопросов составляется бюджет предприятий с указанием всех доходов и расходов (бизнес-план).

Текущий контроль проводится в ходе выполнения работы. Он позволяет ухе в процессе деятельности устранять возникающие недоработки, причем более эффективно по сравнению с другими видами контроля, так как сразу выясняются ил причины. Но следует учесть, что данный метод наиболее затратный, поэтому он приводит к существенному увеличению цены.

Итоговый контроль осуществляется по окончании работы или производства товара. Он препятствует выходу на рынок некачественной продукции, но на бракованную продукцию затрачиваются те же средства, что и на товар, поступающий я продажу, а на переделку даже большие. Это увеличивает издержки, а, соответственно, и отпускную цену. результате можно сделать вывод, что необходимы все виды контроля, но относительно каждого конкретного случая, к возможности и целесообразности их применения следует подходить особо. Помимо производственных процессов, контроль необходим и при работе с персоналом. В одних случаях это необходимо для недопущения недобросовестного отношения к работе отдельными сотрудниками, в других — для поощрения. Контроль воспринимается как средстве наказания и применяется лишь к нерадивым работникам.

Контроль подразделяется на три этапа:

1) установление планируемых показателей. Этот этап необходим для реализации целей и миссии организации, так как на нем разрабатываются необходимые мероприятия;

2) сопоставление планируемых  результатов с действительными.  При их несовпадении определяется  уровень отклонений от заданных параметров, которые могут быть значительными и незначительными, На основе данного анализа предпринимается решение о необходимости принятия корректирующих мер;

3) процесс осуществления корректирующих мер. В результате применения соответствующих действий контроль позволяет предприятию повысить качество выполняемой работы и не отступить от намеченных целей, которые необходимы для работы предприятия.

 

 

 

 

 

22. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. ПЭСТ-АНАЛИЗ

 

Внешняя среда является источником ресурсов организации, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала. Предприятие находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая при этом возможность выживания.

Анализ внешней среды  подразделяется на анализ общей среды (макроокружения) и анализ оперативной среды (непосредственного окружения).

Анализ общей среды  — это анализ тех составляющих внешней среды, которые имеют  слабое непосредственное влияние на организацию и характеризуются  глобальными масштабами. ПЭСТ-анализ — это анализ общей среды, состоящей из следующих компонентов: политический (П) — законодательное и правовое регулирование, экономическая политика, государственная экономическая деятельность, международная политика; экономический (Э) — темпы экономического роста, уровень доходов в экономике; уровень зарплаты, инфляции, безработицы и т.д.; социальный (С) -. уровень грамотности, образования, верования, обычаи, ценности, географическое расположение и мобильность населения, образ жизни; технологический (Т) — товары и услуги, производственные процессы, информация и связь, транспорт и распределение.

При выполнении ПЭСТ-анализа  менеджеры организации обычно рассматривают  влияние каждого компонента (фактора) на внутреннюю деятельность организации (стратегии, ресурсы, ценности), на рынки  компании (структуру, объемы, запросы покупателей) и на отрасль в целом, в которой функционирует компания (влияние на покупательскую способность, на поставщиков и т.д.). Все компоненты макроокружения взаимосвязаны и непрерывно взаимодействуют друг с другом: изменение одной компоненты приводит к изменению остальных. При этом степень воздействия отдельных компонент различна. Прежде всего это зависит от размера организации, территориального расположения и многих других факторов. Анализ оперативной среды— анализ составляющих внешней среды, которые оказывают непосредственное влияние на организацию. Основными составляющими оперативной среды являются покупатели (анализ характеристик и поведения потребителей и их профиля для того, чтобы понять, какой продукт производить), поставщики (анализ ресурсов, поставляемых в организацию, — количество, качество, цены), конкуренты (анализ конкурирующих организаций — определение сильных и слабых сторон конкурентов, их возможности и стратегии) и рабочая сила (анализ факторов, которые влияют на рабочую силу в организации — квалификация, возможность переподготовки, возраст, ожидаемый уровень заработной платы, те, выявление возможностей кадров).

 

 

 

23. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. SWOT-АНАЛИЗ

 

Внутренняя среда организации  является источником ее жизненной силы. Она включает в себя набор процессов и элементов, которые составляют потенциал организации, — организационная культура (работа сотрудников, их отношения друг к другу и к организации в целом), персонал (квалификация сотрудников, текучесть кадров, использование стимулов для мотивирования и т.д.), финансы (возможность получения краткосрочных капиталов, отношение к налогам, возможность использования альтернативных финансовых стратегий, планирование прибыли), маркетинг (продукты и услуги, производимые фирмой, возможность сбора необходимой информации о рынке), производство (отношения с поставщиками, контроль за запасами, контроль качества, использование мощностей), организация управления (организационная структура, имидж предприятия, общая система контроля).

Изучение внутренней среды организации должно быть направлено на раскрытие возможностей и угроз, которые складываются внутри организации, т.е. изучение сильных и слабых сторон организации.

SWOT-АНАЛИЗ — анализ  внутренней среды, позволяющий выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны фирмы.

Сильные стороны (S)— внутренние факторы, которые способствуют эффективной  работе организации (квалифицированный персонал, высококачественная продукция). Сильные стороны являются основой, на которую опирается организация и которые она должна расширять и укреплять.

Слабые стороны (W) –  внутренние факторы, которые препятствуют эффективной работе организации (устаревший дизайн упаковки, узкий ассортимент). Слабые стороны объект пристального внимания руководства. Организация должна делать все возможное, чтобы избавиться от наибольшего числа слабых сторон.

Возможности (О) — внешние  факторы, которые благоприятствуют деятельности организации (расширение сегментов рынка, увеличение технологического уровня производства). Угрозы (Т) — внешние факторы, которые являются причинами неблагоприятных условий работы организации (появление сильных конкурентов, старение кадров).

Матрица-SWOT имеет следующий вид:

	O	T
S
W

 

 

 

 

24. СТРАТЕГИЯ. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

Стратегия — средство для достижения цели организации. Стратегия  — процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии. Стратегии развития бизнеса являются наиболее распространенными на практике стратегиями, которые иногда называют базисными или эталонными. Стратегии развития бизнеса можно разделить на четыре группы, отражающие различные подходы к развитию фирмы.

1-я группа — стратегии  концентрированного роста—стратегии,  связанные с изменением продукта  или рынка. Выделяют следующие  типы стратегий кон центрированного  роста: 1) стратегия усиления позиций  на рынке, направленная на завоевание  лучших позиций на рынке; 2) стратегия развития рынка — поиск новых рынков для увеличения объемов продаж; 3) стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, рост фирмы.

2-я группа — стратегии  интегрированного роста — это  расширение предприятия посредством добавления новых структур. Использование таких стратегий обычно характерно для сильно развитых фирм. Выделяют следующие типы стратегий интегрированного роста: 1) стратегия обратной вертикальной интеграции — рост фирмы за счет усиленного контроля над поставщиками или создания дочерних структур; 2) стратегия вперед идущей веротикальной интеграции — рост организации за счет усиленного контроля над структурами, которые находятся между предприятием и конечным потребителем.

3-я группа — стратегии диверсифицированного роста — стратегии, реализующиеся фирмами, которые не могут дальше развиваться в своей отрасли с данным продуктом. Типы стратегий диверсифицированного роста: 1) стратегия центрированной диверсификации, те. поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов; 2) стратегия горизонтальной диверсификации заключается в поиске новых возможностей роста на рынке за счет новых продуктов; 3) стратегия конгломеративной диверсификации связана с развитием фирмы за счет новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и не связаны с прежней продукцией.

4-я группа — стратегии  целенаправленного сокращения —  стратегии, используемые в том  случае, когда предприятие нуждается  в перегруппировке после длительного роста или для повышения эффективности. Типы стратегий целенаправленного сокращения: ) стратегия ликвидации предприятия; 2) стратегия «сбора урожая» — это получение максимального дохода при сокращении бизнеса; 3) стратегия сокращения — закрытие или продажа одного из подразделений фирмы; 4) стратегия сокращения расходов.

 

 

25. ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЯХ, И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ

 

Реализация стратегий  предполагает проведение стратегических, изменений, что, в свою очередь, является очень сложной задачей для организации. Все изменения, происходящие в организации, обычно встречают сопротивление. Поэтому проблемы, возникающие при стратегических изменениях, связаны обычно с негативным отношением людей к изменениям в организации, так как люди очень боятся, что это может сильно повлиять на их работу, на их положение в организации. Отношение людей к изменениям основано на двух факторах: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Исходя из этого выделяют четыре типа реакции людей на изменения (по ОС. Виханскому, А.И. Наумову): 1) «сторонник» — полное принятие человеком изменений; 2) «противник» — человек, не желающий принимать изменения и открыто показывающий свое отношение к этому; 3) «пассивный сторонник» — принятие изменений, но без демонстрации этого окружающим; 4) «опасный элементе — индивидуум, который не желает ничего воспринимать и при этом скрывает свое отношение. Таким образом, прежде чем принимать решения по изменению организации, руководству необходимо понять, какой тип поведения следует ожидать от того или иного сотрудника (анкетирование, опросы и другие способы сбора информации).

На разрешение проблем  стратегического изменения большое  влияние оказывает выбранный  стиль проведения изменений. Так, выделяют следующие стили руководства менеджеров при возникновении проблем: