Социальные и социально-психологические предпосылки эффективной коллективной деятельности

Исследователями выделяются пять этапов развития команды:

- Адаптация. С  точки зрения деловой активности  характеризуется как этап взаимного  информирования и анализа задач.  На данном этапе происходит  поиск членами группы оптимального  способа решения задачи. Межличностные  взаимодействия осторожны и ведут  к образованию диад, наступает  стадия проверки и зависимости,  предполагающая ориентировку членов  группы относительно характера  действий друг друга и поиск  взаимоприемлемого поведения в  группе. Члены команды собираются  вместе с чувством настороженности  и принужденности. Результативность  команды на данном этапе низка,  так как члены ее еще не  знакомы и не уверены друг  в друге.

- Группирование.  Этот этап характеризуется созданием  объединений (подгрупп) по симпатиям  и интересам. Инструментальное  содержание его состоит в противодействии  членов группы требованиям, предъявляемым  им содержанием задачи, вследствие  выявления несовпадения личной  мотивации индивидов с целями  групповой деятельности. Происходит  эмоциональный ответ членов группы  на требования задачи, который  приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться  групповое самосознание на уровне  отдельных подгрупп, формирующих  первые интрагрупповые нормы.  Особенности существования групп  на данном этапе характерны  для рабочих управленческих групп  с субкультурами типа «клика».  Происходит объединение всех  членов подгруппы вокруг ее  лидера которое может послужить  причиной некритичного восприятия  последнего со стороны отдельных  членов группы.

- Кооперация. На  данной стадии происходит осознание  желания работать над решением  задачи. Она характеризуется более  открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются  элементы групповой солидарности  и сплоченности. Здесь впервые  возникает сложившаяся группа  с отчетливо выраженным чувством  «МЫ». Ведущей на этом этапе  становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность  членов группы к ее осуществлению,  развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют  достаточно выраженные психологические  связи. Особенности существования  групп на данном этапе хapaктepны  для рабочих управленческих групп  с субкультурами типа «кружок»  «комбинат».

- Нормирование  деятельности. На данной стадии  разрабатываются принципы группового  взаимодействия. Доминирующей становится  сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений  «я-ты» личные взаимоотношения  становятся особенно тесными.  Одной из характерных черт  данной стадии развития группы  является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

- Функционирование. С точки зрения деловой активности  ее можно рассматривать как  стадию принятия решений, характеризующуюся  конструктивными попытками успешного  решения задачи. Стадия функционально-ролевой  соотнесенности, связанной с образованием  ролевой структуры команды, являющейся  своеобразным резонатором, посредством  которого проигрывается групповая  задача: Группа является открытой  для проявления и разрешения  конфликта. Признается разнообразие  стилей и подходов к решению  задачи. На этом этапе группа  достигает высшего уровня социально  - психологической зрелости, отличаясь  высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим  единством, характерными для командной  субкультуры.

- Расформирование.  Рано или поздно расформировываются  самые успешные группы, комитеты  и проектные команды, интенсивные  социальные отношения их участников  постепенно сходят на нет. [1, 37-41]

2.3 Эффективность команд

"Создание эффективной  команды" - это уникальная возможность  сформировать отношения, полные  доверия, повысить уверенность  в себе, преодолеть страхи, принять  новые вызовы, укрепить взаимные  связи.

Эффективную команду  можно охарактеризовать общепринятыми  критериями эффективности любой  организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к  решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант  решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем  дополняют ее характеристику.

Согласно мнению Douglas MeGregor, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать  такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены  слушают друг друга; присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором  участвуют все; люди выражают как  свои идеи, так и чувства; конфликты  и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что  делает; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.[9,55-58]

С точки зрения W. French и С. Вell, когда удовлетворяются  данные, условия, команда, с одной  стороны, успешно выполняет свою миссию, а с другой стороны, удовлетворяет  личные и межличностные потребности  своих членов.

Формирование команд. Формирование команды является одним  из уровней организационного консультирования. Существует три уровня про ведения  процессов формирования команд:

1. Индивидуальное  консультирование, т.е. управление  трудными проблемами, возникающими  в результате существования в  организации.

2. Непосредственно  формирование команды. Активное  командное включение в планирование  организационных изменений' (команда  определяется как группа людей  более двух человек, которые  динамично взаимодействуют, зависимы  друг от друга и направлены  в сторону общей цели (миссии)). Каждый представитель команды  имеет определенную роль, занимает  определенную позицию и выполняет  определенную функцию в команде.

3. Построение межкомандных  взаимоотношений. В организации  может существовать несколько  отдельных и независимых групп,  из которых необходимо сформировать  команды. В этом случае оргконсультирование  направлено как на процесс  формирования команд, так и на  налаживание взаимосвязи между  ними.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться  услугами консультантов, специализирующихся на осуществление такого рода деятельности. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и  совершенствуя групповые навыки и умения.

Dyer описал индикаторы, которые позволяют членам команды,  руководству или консультантам  убедиться, что команда нуждается  в определенной активности по  формированию: неограниченное господство  лидера; воюющие подгруппы; неравное  участие и неэффективное использование  групповых ресурсов; жесткие или  нефункциональные групповые нормы  и процедуры; наличие ригидных  защитных позиций; отсутствие  творчества при решении проблем;  ограниченная коммуникация; избегание  разногласий и потенциальных  конфликтов.

Наличие этих условий  снижает способность команды  работать вместе в направлении коллективного  разрешения проблемных ситуаций. После  осознания наличия проблемной ситуации группа нуждается в установлении процедуры, направления или плана  действий по снижению негативных условий. М. Beer различал четыре основных подхода  к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и управленческой решетки. Первые три подхода М. Beer считал основными  способами формирования команд (табл. 4). Команды можно разделить на два класса по своему типу: одни - постоянные «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и состоящие из лидера-руководителя и подчиненных; другие - специфические только появившиеся, заново созданные благодаря организационным  структурным изменениям, слияниям, задачам.

Основные подходы  к формированию команды.[1, 44]

Обычно формирование команд протекает по четырем направлениям: диагностика; достижение или выполнение задачи; командные взаимоотношения; командные процессы формирования команды. R. и L. Кillmаn выделяют следующие обозначения  стадий: вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем; подготовка решений и составление  плана действий (активное планирование); осуществление плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов. Рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Вход в рабочую  группу. Существует несколько способов для вхождения в команду с  целью собрать данные и провести диагностику: встреча консультанта с командой без руководства; оба - и консультант, и руководство  присутствуют на первой встрече; руководство  само проводит первую встречу по формированию команды - без присутствия консультанта после получения от него определенных инструкций. Предпочтительно, чтобы  первоначальное усилие в формировании команды было успешным, даже если оно  незначительно. В этом случае руководство  и члены команды будут исполнены  мужества продолжать начатое. Однако главная  цель формирования команды - достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами.

Этот процесс  может быть значительно растянут по времени.

Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффективно работать, - сам  босс или менеджер. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его  или ее управленческого поведения. Если решение этой проблемы избегается в процессе формирования команды, то остальные акции по процессу будут  совершенно бесполезны, так как главная  тщательно замалчивается.

Диагностика групповых  проблем. Цепь диагностической встречи  провести общую критику эффективности  деятельности команды с целью  рассмотреть следующие общие  и специальные вопросы типа: «Куда  мы идем?» И «Как мы собираемся это  делать?». Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в  такой форме (таким, образом), чтобы  они могли быть проработаны. В  ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные  проблемы. Работая с ними, группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает  более высокий уровень личного  участия и общекомандного климата.

Подготовка решений  и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды  спрашивают, как они считают, что  может быть сделано для того, чтобы  решить их групповые проблемы. При  четком определении проблемы решение  вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более  способов выполнения.

Осуществление плана  действий (активный процесс). Цель проведения процессов формирования команд - улучшение  эффективности командной деятельности через отлаживание управления способами  решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами.

Группа критикует  свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной  задачи и пытается выработать стратегию  для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может  заключаться в ответе на вопрос: «Как мы можем изменить себя в сторону  более эффективного функционирования команды?» [10, 14-17]