Социальные и социально-психологические предпосылки эффективной коллективной деятельности

Могут иметь место  также «вспомогательные» роли (например, шут).

Считается, что  коллектив будет нормально функционировать  при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо  приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной  устойчивости небольших коллективов.

По ролям, связанным  с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих  и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные  для окружающих). Во вторую входят все  остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все. [5, 243]

1.3 Этапы развития трудового  коллектива

Е.Н. Решетова выделяет пять этапов развития трудового коллектива: формирование, шторм, нормирование, функционирование и завершение.

На стадии формирования участники команды выясняют предстоящие  задачи, стиль руководства, возможные  виды межличностных и рабочих  взаимосвязей.

Характерные особенности  коммуникации членов команды: вежливость, энтузиазм, беспорядок, внимательность и общность, молчание, самосознание, зависимость, поверхностный характер, неопределенность.

Проблемы: ориентация членов команды, создание комфортной атмосферы  в команде, формирование атмосферы  доверия, установление отношений с  лидером, прояснение целей.

Чтобы преодолеть проблемы руководитель должен «вводные»  мероприятия, знакомство членов команды, предоставление необходимой информации, выработка оснований для взаимного  доверия, формирование модели ожидаемого поведения, прояснение направлений  и целей, правил, процедур и ожиданий, вовлечение членов команды в разработку планов.

На стадии шторма члены группы начинают сопротивляться групповому влиянию. Возникает конфликт конкурирующих подходов при достижении целей группы.

Характерные особенности  коммуникации членов команды: поляризация  членов команды, формирование коалиций, конкуренция между членами команды, разногласия с лидером, нарушение  командных норм, напряженность, критицизм  и конфронтация.

Проблемы: управление конфликтами, легитимизация продуктивного  выражения индивидуальности, преодоление  группового единомыслия, анализ ключевых процессов командной работы, превращение  противостояния во взаимодействие.

Руководитель должен принимать такие действия как : определение  общего противника и укрепление видения  перспективы, порождение у членов команды  приверженности ее целям, превращение  учеников в учителей, эффективное  посредничество, обеспечение признания  достижений команды и ее отдельных  членов, поощрение принятия ответственности, укрепление стиля мышления «выигрыш-выигрыш», решение вопросов власти и полномочий, разработка и реализация соглашений о порядке принятия решений.

На стадии нормирования достигается устойчивость благодаря  преодолению влияния группы: устанавливаются  правила и стандарты, создаются  связи внутри группы, а также схематически определяются ее стандарты и ожидания.

Характерные особенности  коммуникации членов команды: кооперация, сотрудничество, связь и приверженность определенным взглядам, сотрудничество, игнорирование разногласий, конформизм по отношению к стандартам и ожиданиям, усиление межличностного притяжения.

Проблемы: поддержание  единства и связности, дифференциация и уточнение ролей, определение  уровня личного вклада в работу команды, прояснение будущего, решение вопроса  об обязательствах в отношении будущего команды.

Руководитель должен: использовать навыки, знания и опыт членов команды, поощрять людей уважать  друг друга, активно работать в сотрудничестве.

На стадии функционирования группа вполне «созрела» для начала выполнения задач. Устанавливаются  межличностные взаимоотношения, статусы  членов группы, а также распределение  задач.

Характерные особенности  коммуникации членов команды: высокое  взаимное доверие, безусловная преданность  членов группы, многосторонность взаимоотношений  между членами группы, взаимное обучение и помощь в развитии, предпринимательский  дух, самодостаточность, вызов, творчество, групповое сознание.

Проблемы: укрепление ключевых навыков, поддержание духа постепенного совершенствования, предвидение  нужд клиентов и предваряющие отклики  на их запросы, повышение темпов работы и сокращение сроков, поощрение творческого  подхода к решению проблем.

Руководитель должен принимать такие действия как: поддержка  и обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество, закрепление  культуры качества в работе команды, обеспечение регулярной обратной связи  относительно функционирования команды, поддержка и направление членов команды, помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития, отслеживание хода работы и отмечание  успехов.

На стадии завершение группа выполнила свое предназначение либо распалась. Характерные особенности  коммуникации членов команды: компромисс, общение, достижение консенсуса.

Проблемы: процесс  расформирования команды, адаптация  к новым условиям.

Руководитель должен принимать такие действия как: проведение с участниками обсуждение их опыта  командной работы, выявление причин успехов и неудач, прояснение ролевых  позиций.

Виднейшим представителем отечественной педагогики, разрабатывавшим  теорию коллектива, был А.С. Макаренко.

Чтобы стать коллективом, группа должна пройти нелегкий путь качественных преобразований. На этом пути А. С. Макаренко  выделил несколько стадий:

Первая стадия —  становление коллектива (стадия первоначального  сплочения). В это время коллектив  выступает, прежде всего, как цель воспитательных усилий руководителя, стремящегося организационно оформленную группу превратить в  коллектив, т.е. такую социально-психологическую  общность, где отношения работников определяются содержанием их совместной деятельности, ее целями, задачами, ценностями. Первая стадия считается завершенной, когда в коллективе выделился  и заработал актив, воспитанники сплотились на основе общей цели, общей  деятельности и общей организации.

Вторая стадия —  усиление влияния актива. Теперь уже  актив не только поддерживает требования руководителя, но и сам предъявляет  их членам коллектива, руководствуясь своими понятиями о том, что приносит пользу, а что — ущерб интересам  коллектива. Если активисты правильно  понимают потребности коллектива, они  становятся надежными помощниками  руководителя.

Для второй стадии характерна стабилизация структуры  коллектива. Коллектив выступает  уже как целостная система, в  которой начинают действовать механизмы  самоорганизации и саморегуляции. Он уже способен требовать от своих  членов определенных норм поведения, при  этом круг требований постепенно расширяется. Таким образом, на второй стадии коллектив  уже выступает как инструмент целенаправленного воспитания определенных качеств личности.

Развитие коллектива на этой стадии связано с преодолением противоречий: между коллективом  и отдельными работниками, опережающими в своем развитии требования коллектива или, наоборот, отстающими от этих требований; между общими и индивидуальными  перспективами; между нормами поведения  коллектива и нормами, стихийно складывающимися  в группе; между отдельными группами учеников с различными ценностными  ориентациями и т.д. Поэтому в  развитии коллектива неизбежны скачки, остановки, движение вспять.

Третья и последующие  стадии характеризуют расцвет коллектива. Чтобы подчеркнуть уровень развития коллектива, достаточно указать на уровень и характер требований, предъявляемых  друг другу членами коллектива: более  высокие требования к себе, чем  к своим товарищам. Одно это уже  свидетельствует о достигнутом  уровне воспитанности, устойчивости взглядов, суждений, привычек. Если коллектив  доходит до этой стадии развития, то он формирует целостную, нравственную личность. На данной стадии коллектив  превращается в инструмент индивидуального  развития каждого из его членов. Общий опыт, одинаковые оценки событий  — основной признак и наиболее характерная черта коллектива на третьей стадии.

Между стадиями нет  четких границ — возможности для  перехода к последующей стадии создаются  в рамках предыдущей. Каждая последующая  стадия не сменяет предыдущую, а  как бы добавляется к ней. Коллектив  не может и не должен останавливаться  в своем развитии, даже если он достиг очень высокого уровня. [2, 240]

У. Голдинг выделяет 4 этапа развития трудового коллектива: 1 этап - адаптация, 2 этап - группирование  и кооперация, 3 этап – нормирование деятельности, 4 этап – функционирование.

Первый этап —  адаптация характеризуется как  этап взаимного информирования и  анализа задач. Происходит поиск  членами группы оптимального способа  решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию  диад, наступает стадия проверки и  зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап —  группирование и кооперация —  характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит  в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием  задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с  целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании  начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих  первые интергрупповые нормы. Однако отдельные  подгруппы быстро понимают невозможность  эффективного решения задачи без  коммуникации и взаимодействия с  другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и  интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает  сложившаяся группа с отчетливо  выраженным чувством «мы».

Третий этап - разрабатываются  принципы группового взаимодействия и  нормируется либо область внутригрупповой  коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта  развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс  обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом  отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой  характерны замкнутость на своих  целях, эгоизм.

Четвертый этап - можно  рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками  успешного решения задачи. Функционально-ролевая  соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством  которого проигрывается групповая  задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к  решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической  зрелости, отличаясь высоким уровнем  подготовленности, организационным  и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эрик Ларсон выделяет пять этапов развития трудового коллектива: формирование, смятение, нормализация, выполнение, роспуск.

1. Формирование. На  этой начальной стадии работники  знакомятся друг с другом и  вникают в масштаб проекта.  Они начинают устанавливать базовые  правила, стараясь определить, какое  поведение приемлемо как относительно  проекта (какую роль они должны  играть, каковы ожидания относительно  качества проекта), так и в межличностных  отношениях (кто действительно несет  ответственность). Эта стадия завершается,  когда работники начинают ощущать  себя частью группы.

2. Смятение. Как  видно из названия, эта стадия  отмечена высокой степенью внутренних  противоречий. Работники согласны  с тем, что они являются частью  проектной группы, но сопротивляются  ограничениям, которые проект и  группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу  того, кто будет руководить группой,  и как будут приниматься решения.  Когда это противоречие разрешается,  лидерство руководителя проекта  становится признанным, и группа  переходит на следующую стадию.

3. Нормализация. На  третьей стадии развиваются тесные  взаимоотношения, и группа демонстрирует  сплоченность. Чувства товарищества  и общей ответственности за  проект возрастают. Эта стадия  завершена, когда структура группы  укреплена, и группа выработала  общую систему ожиданий и критериев  относительно того, как ее члены  должны вместе работать.

4. Выполнение. На  данном этапе все согласны, что  структура фирмы полностью функциональна.  Группа завершила переход от  знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению  целей проекта.

5. Роспуск. Для  временных рабочих групп стадия  является последней в их развитии. Однако для проектных команд  есть еще и предварительная  стадия завершения работы. На  этой стадии команда готовится  к роспуску.

В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей  команд. Первый состоит в том, что  руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно  быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды  с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и на третий на второй стадии и направить  свои силы на продвижение к более  продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что  помогает значительно повысить уровень  эффективности на стадии работы. Как  станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие  в формировании норм группы, которые  будут способствовать успешной работе над решением проблемы.