Совершенствование кадровой политики на предприятии

 

На Ново-Иркутской ТЭЦ применяется  оценка по методу «360 градусов» в  сочетании с оценкой эффективности  деятельности. Оценку проходят руководители и специалисты отделов, служб, цехов. Оценку работника по компетенциям оценивает  его непосредственный руководитель, коллега, сотрудник смежного подразделения и сотрудник проводит самооценку в соответствии со словарем компетенций. Итоговая оценка по компетенциям складывается из всех средних оценок по каждой компетенции, деленная на количество компетенций. Показатели эффективности деятельности оценивает непосредственный руководитель сотрудника, которые они совместно разрабатывают до начала оценки. Итоговый процент по показателям эффективности деятельности рассчитывается как отношение процента выполнения показателей по кварталу к общему количеству показателей. Максимальная оценка по каждой из этих оценок составляет 100%. Общая итоговая оценка слаживается из этих двух оценок. Но при этом от оценки по компетенциям принимается 20% от ее значения, от оценки по показателям эффективности деятельности - 80%. Таким образом, при их сумме максимальное значение интегральной оценки составляет также 100%. Исходя из полученной оценки экспертная комиссия принимает кадровые решения по каждому сотруднику, выявляет степень его соответствия требованиям Компании.

 

Итак, в организации применяется  система оценки, объединяющая в себе методику оценки эффективности деятельности работника, оценку компетенций, проводимую по методу «360 градусов». Оценка проводится среди специалистов и руководителей организации. Она предназначена для получения объективной информации о качественном составе персонала Компании; обеспечения соответствия сотрудников требованиям Компании; использования данных оценки при разработке систем мотивации персонала; информирования персонала о соответствии требованиям Компании. Решения по результатам оценки выносит экспертная комиссия, состоящая из председателя (директор НИТЭЦ/технический директор), членов комиссии (начальники отделов, их заместители и руководители групп) и секретаря (специалист кадровой службы). Решения выносятся о степени соответствия работника требованиям Компании, принимаются рекомендации о повышении категории/разряда в соответствии с трудовым законодательством РФ, планируются рабочие цели сотрудника на следующий оценочный квартал.

 

Данная система имеет ряд  преимуществ. К преимуществам можно  отнести всестороннюю достаточно объективную  оценку, ее комплексность, объединение  нескольких методик (круговая оценка «360 градусов», оценка компетенций, оценка эффективности деятельности), участие в составлении показателей эффективности деятельности самого сотрудника (именно работник лучше всех понимает свою работу), обсуждение с руководителем результатов оценки, возможность не согласиться с результатами оценки и последующее рассмотрение данного несогласия в экспертной комиссии, обработка результатов проходит автоматизировано, работник не имеет доступа к базе данных (таким образом не происходит искажение информации).

 

Развитие организации невозможно без развития и профессионального роста персонала. Поэтому вопрос об обучении персонала встает перед каждой успешной организацией. Но с чего же начать обучение персонала? Конечно с его оценки. Оценка поможет выявить пробелы в знаниях персонала и укажет на необходимые виды обучения. Очевидно, наличие высококвалифицированной и мотивированной команды специалистов, полностью использующих свой потенциал, является залогом успеха и лидерства любой организации.

 

Оценка является объективной основой  для составления программ обучения и развития персонала. Качественную и количественную потребность в обучении работников можно определять следующими методами: анализ информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и повышения квалификации); регулярная оценка эффективности деятельности. В ходе регулярной оценки могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определение конкретной формы и содержания обучения; анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и планов отдельных подразделений с целью определения того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки; анализ несоответствий и предпринятых корректирующих действий. Проблемы организации, обусловленные плохой работой, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями рабочего времени и т. п., а также затраты, связанные с устранением несоответствий и их причин, также могут быть следствием недостаточной компетентности персонала; сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений; предложения работников.

 

Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования работников; организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В  процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении; выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного обучения. Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но при этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний, навыков, получении информации, необходимой для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и интересам организации.

 

Развитие работников помогает определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии: прогнозирование  продвижения по службе работников; создание рабочих групп для работы над отдельными проектами; формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных заданий; выявление необходимости повышения квалификации и ее направленность.

 

Нас интересует регулярная оценка эффективности  деятельности при планировании потребности  в обучении. Также нельзя оставить без внимания оценку по компетенциям. Т. е. по результатам оценки персонала необходимо понять, кого в первую очередь необходимо обучать и по каким причинам.

 

Итак, в зависимости от уровня оценки сотрудника, необходимо предпринимать  следующие меры: если у сотрудника низкая оценка эффективности деятельности, то необходимо обучать и развивать его в профессиональном плане, направить на повышение квалификации, профессиональную подготовку, возможно самообучение и самоподготовка, обмен опытом; если у сотрудника после прохождения профессиональной подготовки по результатам оценки за 2 квартала эффективность деятельности не улучшилась, то необходимо проводить переподготовку данного специалиста и переводить его на другую должность, либо понижать в должности; если у сотрудника низкая оценка по компетенциям, то необходимо повышать его компетенции через обучение на семинарах, повышение квалификации.

 

По результатам оценки может  составляться индивидуальный план развития, который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.

 

План развития может включать следующие  элементы: обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем; процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т. п.); система тренингов для развития конкретных навыков и умений; работа по индивидуальному плану; консультации с внешними специалистами; стажировка и др. Программа обучения формируется на основе комплексного обследования персонала предприятия (выявляет проблемные области) и направлена на адресное развитие индивидуальных и коллективных способностей и навыков персонала - это позволяет «на порядок» повысить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом (см. рисунок 3.1):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 - Связь результатов оценки персонала с обучением персонала

 

 

Оценив эффективность деятельности и компетенции сотрудников, определятся  «проблемные зоны» (по каким пунктам  и по каким причинам низкие оценки у сотрудника), исходя из которых будет определяться потребность в развитии и обучении, которая будет соответствовать целям организации. После этого необходимо будет выбрать метод обучения и сформировать программу обучения, затем формировать учебные группы и собственно проведение обучения.

 

По итогам реализации обучения сотрудника необходимо будет оценить, по итогам оценки можно будет предлагать рекомендации по ротации и продвижению. Таким  образом, обучая персонал по итогам оценки, можно получить следующий эффект (см. таблицу 3.2):

 

 

Таблица 3.2 - Эффект от реализации программ обучения и развития по итогам оценки

 

ЭффектРезультатКадровый эффектсоздание индивидуальных траекторий обучения и  развития; формирование управленческих команд; увеличение результативности, лояльности и удовлетворенности персонала организации; развитие позитивной корпоративной культуры.Организационный эффект разработка совокупности организационных и методических регламентов в области управления персоналом; синергетический эффект от сбалансированного распределения функций по подразделениям предприятия; обеспечение управленческой прозрачности.Финансовый эффект выявление и устранение непроизводительных затрат на обучение персонала; минимизация рисков деятельности, зависящих от «человеческого фактора»; повышение финансовой прозрачности и рост денежного потока; обеспечение инвестиционной привлекательности и роста стоимости организации.

 

Таким образом, используя результаты оценки персонала для его обучения, организация получает множество  преимуществ, в том числе заинтересованность сотрудников в прохождении оценки, сокращение затрат на обучение, повышение результативности труда. Оценка персонала позволяет выявить сотрудников, обладающих перспективными возможностями и навыками руководителей, для продвижения их на более высокие и ответственные должности. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

 

Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора, все это относится к административным функциям. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.

 

Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям  и самоуважению.

 

Перевод можно использовать, чтобы  расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что сотрудник будет работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру молодому способному работнику. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

 

Итак, рекомендации по продвижению  и ротации кадров можно предлагать по тем работникам, результаты оценки которых в каждом квартале и по итогам за год составили 90-100%. Такой работник заслуживает продвижения по службе, в таком случае результаты его труда будут вознаграждены. Но это возможно предпринимать только в том случае, если оценка «работает», все оценивающие компетентны, оценка проходит объективно и выполняется весь регламент оценки.

 

Таким же способом можно определять кандидатов на зачисление в кадровый резерв. Претенденты, в отношении  которых будет принято положительное  решение, и которые удовлетворяют другим требованиям (стаж работы не менее одного года в Обществе; образование, соответствующее ключевой должности кадрового резерва, на которую рассматривается работник, и опыт работы в текущей должности) могут зачисляться в кадровый резерв после прохождения дополнительной оценки. Далее для каждого из них разрабатывается индивидуальная программа дальнейшего обучения, включающая специализированные тренинги и семинары, практические занятия.

 

Следующим этапом при формировании кадрового резерва необходимо разработать и оценить компетенции всех кандидатов, которыми они должны обладать или которые должны быть развиты. Формирование кадрового резерва - процесс непрерывный. Организация постоянно развивается, поэтому группа потенциальных руководителей постоянно должна «пополняться».

 

Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень  подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым  он занимается, а также выявить  уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

 

 

3.2 Развитие корпоративной культуры

 

 

Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие Н-ИТЭЦ в глазах Учредителей и общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности.