Совершенствование методов и приемов труда

 

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные  с формированием информации о  состоянии и функционировании объекта  управления (учет), изучением информации о процессах и результатах  деятельности (анализ), работой по диагностике  и оценке процессов развития и  достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании  средств и методов управления.

 

Последняя стадия контроля связана  с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и  плана деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения, а система организации контрольной  деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени  эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев  оценки и показателей, измеряющих отдельные  стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого  персонала, способного к такой работе.

 

Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие  санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой.

 

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента  с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической  деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью  и через деятельность людей в  соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов  и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

 

1.3 Организация взаимодействия  персонала в процессе управления

 

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого  использования кадров, эффективности  управления ими.

 

Ясно, что управление производством  осуществляется через человека: через  людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую  и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники  являются объектом управления. Это  касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

 

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции  в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. В литературе можно встретить  примеры различного толкования понятия  «управление персоналом». Одни авторы в определении оперируют целью  и методами, с помощью которых  можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют  внимание читателя на организационной  стороне управления.[1] Другие в определении  делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону  управления. Типичным примером первого  подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических  методов, обеспечивающих эффективность  трудовой деятельности и конкурентоспособность  предприятий». Другой подход отражен  в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область  деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности  в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».[2]

 

Таким образом, главное, что  составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных  организационно-экономических и  социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения  рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

 

Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга  по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением  человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового  потенциала управления, когда сам  персонал управления рассматривается  как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.[12]

 

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или  ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

 

- определение потребности  в кадрах с учетом стратегии  развития предприятия, объема  производства продукции, услуг;

 

- формирование численного  и качественного состава кадров (система комплектования, - расстановка);

 

- кадровая политика (взаимосвязь  с внешним и внутренним рынком  труда, высвобождение, перераспределение  и переподготовка кадров);

 

- система общей и профессиональной  подготовки кадров;

 

- адаптация работников  на предприятии;

 

- оплата и стимулирование  труда, система материальной и  моральной заинтересованности;

 

- оценка деятельности  и аттестация кадров, ориентация  ее на поощрение и продвижение  работников по результатам труда  и ценности работника для предприятия;

 

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение  гибкости в использовании на  производстве, обеспечение профессионально-квалификационного  роста через планирование рабочей  (трудовой) карьеры;

 

- межличностные отношения  между работниками, между работниками,  администрацией и общественными  организациями;

 

- деятельность многофункциональной  кадровой службы как органа, ответственного  за обеспечение предприятия рабочей  силой и за надежную социальную  защиту работника.[24]

 

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

 

- повышение конкурентоспособности  предприятия в рыночных условиях;

 

- повышение эффективности  производства и труда, в частности  достижение максимальной прибыли;

 

- обеспечение высокой  социальной эффективности функционирования  коллектива.

 

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких  задач, как:

 

- обеспечение потребности  предприятия в рабочей силе  в необходимых объемах и требуемой  квалификации;

 

- достижение обоснованного  соотношения между организационно-технической  структурой производственного потенциала  и структурой трудового потенциала;

 

- полное и эффективное  использование потенциала работника  и производственного коллектива  в целом;

 

- обеспечение условий  для высокопроизводительного труда,  высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

 

- закрепление работника  на предприятии, формирование  стабильного коллектива как условие  окупаемости средств, затрачиваемых  на рабочую силу (привлечение,  развитие персонала);

 

- обеспечение реализации  желаний, потребностей и интересов  работников в отношении содержания  труда, условий труда, вида  занятости, возможности профессионально-квалификационного  и должностного продвижения и  т.п.;

 

- согласование производственной  и социальных задач (балансирование  интересов предприятия и интересов  работников, экономической и социальной  эффективности);

 

- повышение эффективности  управления персоналом, достижение  целей управления при сокращении  издержек на рабочую силу. Эффективность  управления персоналом, наиболее  полная реализация поставленных  целей во многом зависят от  выбора вариантов построения  самой системы управления персоналом  предприятия, познания механизма  его функционирования, выбора наиболее  оптимальных технологий и методов  работы с людьми.[5]

 

Под организацией эффективного взаимодействия с персоналом можно  понимать множество разных моментов: от формирования бизнес-процессов (взаимодействие между людьми зависит от того, каким  образом выстроены технологические  процедуры и того, какие роли играют те, кто в них задействован) до вопросов эффективной коммуникации (передачи информации от руководителя к подчиненному и обратно).

 

В центре нашего внимания -- качество организации информационного обмена как одна из ключевых составляющих эффективного взаимодействия с персоналом компании.

 

Все наши действия так или иначе основаны на информации, которую мы получаем, взаимодействуя с внешним миром, в том числе и с окружающими нас людьми. Чтобы деятельность группы была эффективна, внутри нее, между ее членами необходимо наладить эффективное взаимодействие. Таким образом, говоря о компании и ее целях, мы можем рассматривать взаимодействие как инструмент управления и достижения бизнес- целей, которые компания ставит перед собой. Следовательно, под эффективным взаимодействием мы подразумеваем такое, в результате которого цели и задачи фирмы реализуются наиболее эффективным способом.

 

Однако следует различать  взаимодействие вообще и взаимодействие с персоналом.

 

Говоря о взаимодействии с персоналом, необходимо подразумевать  организацию работы сотрудников  ради достижения конкретных целей компании. Здесь предполагается наличие стороны, которая, преследуя свои интересы, организует взаимодействие, а также тех, кто  вовлекается во взаимодействие ее усилиями с тем, чтобы реализовать ее цели. В этой ситуации мы не можем говорить о том, что вовлекаемая во взаимодействие сторона проявляет интерес к  тем целям, ради достижения которых  все затевается. Поэтому формула  взаимодействия с сотрудником отличается совместным решением создавшейся ситуации. И это необходимо все время держать в фокусе внимания, если мы хотим понять, как нам сделать взаимодействие с сотрудником эффективным. Вполне очевидно, что в результате взаимодействия работник должен реализовывать свои интересы. Если этого не происходит, взаимодействие неэффективно, поскольку эффективное взаимодействие -- двухсторонний процесс.

 

Из вышесказанного можно  сделать следующий вывод. В ситуации взаимодействия с персоналом действуют  тот, кто его организует, чтобы  решить свои задачи, и тот, кто, соглашаясь помочь организатору, включается в  этот процесс. Последний может выбирать:

 

- вступить в процесс  взаимодействия (например, обмена информацией)  или не делать этого, если  это ему невыгодно или угрожает  его интересам. А у организатора  взаимодействия нет возможности  сделать подобный выбор: взаимодействие  ему необходимо, поскольку иначе  он не реализует свои цели  и задачи. Из этого следует,  что рядовой сотрудник может  выбирать включаться во взаимодействие  или нет. Выбор наемного руководителя  уже ограничен: он волен не  вступать во взаимодействие со  своим руководителем, но обязан  организовать взаимодействие со  своим подчиненным, потому в  противном случае не сможет  достичь поставленных перед ним  целей. Получается, у собственника  вообще нет выбора! Являясь владельцем  компании, он изначально поставлен  в условия тотальной зависимости  от своего персонала, и достижение  его целей зависит от того, насколько эффективно работают  сотрудники его компании, иными  словами, от того, насколько эффективно  организовано взаимодействие с  ними.

 

Самый верный признак сбоев  в системе взаимодействия -- невыполнение фирмой своих задач, из-за чего ее работа оказывается нерезультативной. Однако этого критерия недостаточно для адекватной оценки эффективности взаимодействия, поскольку результативность может быть продемонстрирована в краткосрочной перспективе.

 

Что же должен сделать собственник (или руководитель, который тоже является заложником своих подчиненных) для того, чтобы наладить в своей  компании эффективное взаимодействие с персоналом?

 

Прежде всего, ему надо четко понимать, что сбой во взаимодействии возникает тогда, когда одна сторона  не понимает или не принимает того, что ей говорит другая и, соответственно, реагирует на информацию не так, как  от нее ожидают.

 

Таким образом, в системе  управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью  совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической  деятельности. Социально-психологическое  взаимодействие работников предприятия  между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ИНЕЙ»