Совершенствование методов и приемов труда

 

· зарубежные инвестиционные компании;

 

· общие тенденции в  стране и за рубежом (информация политического, экономического, социального и иного  характера);

 

· прочие факторы, влияющие на деятельность ОАО «Иней».

 

При сборе информации неизбежно  приходится сталкиваться с проблемами секретности или конфиденциальности информации. Аналитики службы безопасности защиты информации склонны считать, что примерно 90% полезной информации можно получить из открытых источников. Именно поэтому система сбора  деловой информации ориентируются  именно на получение открытой информации (другое дело, что далее многое зависит  от умения правильно ее анализировать, оценивать и истолковывать, соотнося, казалось бы, разрозненные факты).

 

Открытая информация подразделяется на следующие виды:

 

· общедоступную, т. е. ту информацию, к которой можно получить свободный  доступ бесплатно (например, пользуясь  публичными библиотеками или периодической  печатью) или на коммерческой основе (например, на основе заключения договора на информационное обслуживание с каким-либо специализированным агентством);

 

· частную, т. е. конфиденциальную информацию, контролируемую ее владельцами.

 

При использовании общедоступной  информации важен выбор источников, представляющихся наиболее рациональными  с точки зрения оперативности, достоверности, полноты, полезности и стоимости  предоставляемой информации.

 

Что касается частной информации, то, в принципе, по крайней мере, часть  ее тоже является доступной. Однако эта  информация предоставляется в регистрирующие или контролирующие органы, и, в принципе, найти подходы к соответствующим  источникам информации можно (бывает, что подобная частная информация стоит достаточно дорого, но ее приобретение может быть оправдано поставленными  целями).

 

В процессе обработки информации осуществляется постоянная корректировка  списка ее источников по таким простым  критериям, как обеспеченность и  эффективность. Контроль за информационной обеспеченностью конкретного источника осуществляется путем оценки степени полезности, важности и точности поступающей из него информации и отсутствия ее дублирования другими источниками. Контроль за эффективностью конкретного источника осуществляется путем оценки свежести поступающей из него информации (интервал между событием и сообщением о нем должен быть минимальным) и ее уникальности (обладание ею должно обеспечивать организации преимущество над конкурентами).

 

Информацию можно рассматривать  как продукт, проходящий длинный  технологический цикл с обратной связью: получение - аналитическая обработка - распределение. Фактическая ценность информации тем выше, чем более  ответственные решения приняты  в результате ее использования. Создание ценной информации - дело всей организации, а не только специализированного информационно-аналитического подразделения. При этом распределение информационной продукции (от просто транслируемых сведений, полученных из внешних источников, до стратегических прогнозных исследований) осуществляется по принципу пирамиды: чем выше уровень ответственности работника ОАО «Иней», тем выше уровень анализа и меньше физический объем предоставляемой ему информации.

 

Важным элементом построения системы управления потоками деловой  информации ОАО «Иней» является создание технологической инфраструктуры для  сбора, обработки и распределения  информации (доступ к внешним информационным сетям, деловая почта, локальные  и сетевые базы данных, средства хранения и обработки больших  массивов информации и т. д.). Особую роль здесь приобретает тесное взаимодействие информационно-аналитических подразделений  с производственными подразделениями  ОАО «Иней»: технологическую инфраструктуру для системы управления потоками деловой информации целесообразно  строить на основе применяемых в  организации информационных технологий, имеющихся вычислительных сетей, технических  средств и программных продуктов.

 

Весьма существенным фактором для этой системы является и кадровый состав специалистов, занимающихся сбором, обработкой и анализом деловой информации. В информационно-аналитические подразделения, которые могут существовать в  различных формах, желательно включать как специалистов-аналитиков с финансово-экономической  подготовкой, так и специалистов в области информатики, которые  могли бы обеспечивать автоматизацию  сбора, обработки и распространения  информации, а также ведение электронных  баз данных и электронных досье.

 

Система сбора и аналитической  обработки деловой информации должна базироваться на взаимодействии различных  функциональных подразделений организации  с учетом как стратегических, так  и оперативно-тактических интересов  в его деятельности. При чрезмерной нацеленности информационно-аналитических  подразделений на информационное обеспечение  стратегических интересов организации  подготавливаемая ими информация может  оказаться непригодной для специалистов функциональных подразделений, занимающихся решением оперативных вопросов. Если же доминирующую роль будут играть вопросы обеспечения оперативных  и тактических потребностей организации, то информация будет ограничиваться сферой профессиональных интересов  работников соответствующих функциональных подразделений, а целостному взгляду  на проблемы стратегического характера  может не найтись места.

 

Существуют два основных способа организации аналитической  работы в организации без ущерба как для его стратегических, так  и оперативно-тактических интересов: централизованный и децентрализованный. В условиях централизованной структуры  основные информационные потоки собираются и обрабатываются специализированным подразделением (назовем его информационно-аналитической  службой). При этом персонал организации, непосредственно занимающийся функциональной деятельностью в соответствующих подразделениях, из внешних источников получает ограниченную, узко специфическую информацию и как в вопросах информационного обеспечения, так и в вопросах аналитических проработок, в основном полагается на информационно-аналитическую службу.

 

Преимущества такой организационной  структуры заключаются в возможности  координации всех усилий по сбору  и анализу информации, экономии средств  за счет централизации, получения целостной  общей картины происходящего, а  также сопоставления данных самого разного характера с целью  получения стратегической информации. Однако в условиях крупного банка, когда  множественность его разнообразных  информационных потребностей превышает  возможности обработки информации сотрудниками информационно-аналитической  службы и начинает ощущаться недостаток их компетентности, такая организационная  структура является малоэффективной.

 

В условиях децентрализованной структуры основные функциональные подразделения располагают собственными аналогами общеорганизационной  информационно-аналитической службы. В этом случае головная (ограниченная по своему составу и материальным ресурсам) информационно-аналитическая  служба выступает в роли некоего  консультационного органа при аппарате управления ОАО «Иней» и играет координационную  роль, занимаясь в основном обобщением материалов, поступающих из подразделений.

 

Преимущество децентрализации  заключается в ее полном соответствии текущим потребностям каждого отдельного подразделения. При этом каждое из них  занимается тем, что имеет к нему прямое отношение, и это значительно  упрощает управление информационными  потоками.

 

Однако децентрализованная система имеет и существенные недостатки: так как каждое подразделение  занимается сбором и комплексной  переработкой информации по полному  циклу (получение, обработка, хранение и распределение), крайне обостряются  проблемы подбора соответствующих  кадров и технического обеспечения, и для эффективной организации  информационно-аналитической работы в каждом подразделении может  оказаться недостаточно средств  и возможностей. Если же позволить  считать подразделениям задачу информационного  обеспечения второстепенной, то это  может закончиться тем, что в  этой области вообще ничего делаться не будет.

 

При организации децентрализованной системы неизбежно также возникают  дублирование информационной работы и  конкуренция между подразделениями  ОАО «Иней», последняя из которых  кроме потерь времени и средств  может полностью заблокировать  внутриорганизационный обмен информацией.

 

Подводя итог, можно сказать, что для эффективного выполнения информационно-аналитической работы ОАО «Иней» в той или иной степени  должны быть задействованы практически  все его функциональные подразделения. При этом координацию информационной работы необходимо поручать специализированному  подразделению, занимающемуся также  сбором, аналитической обработкой и  распределением информации. Такое подразделение  должно анализировать цели и задачи ОАО «Иней» и определять соответствующие  информационные потребности.

 

Далее должны быть определены сферы внимания и соответствующие  каналы поступления информации, создана  адекватная информационная инфраструктура и налажен информационный обмен  между подразделениями ОАО «Иней».

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ИНЕЙ»

 

3.1 Совершенствование организационной  структуры управления

 

Необходимость в структурных  изменениях на предприятии возникает  при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей  и корректировке стратегий, при  достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

 

На практике большинство  структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка  беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение  вещей объясняется объективным  отсутствием достаточного управленческого  опыта у руководителей, знаний о  практической эффективности методов  взаимодействия с рынком, быстрым  изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто  способна приносить прибыль и  обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

 

В российских условиях решение  об оптимизации организационной  структуры предприятия часто  принимаются руководством на фоне угрожающего  нарастания проблем, оптимизация при  этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

 

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие  из-за несовершенства управления, поддаются  решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

 

Эффект от оптимизации  организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может  быть, например, следующим:

 

Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства  на предприятии.

 

Перегруппировка персонала, избавление от балласта.

 

Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение  их потерь.

 

Повышение эффективности  работы с новыми клиентами, рост валовых  поступлений.

 

Высвобождение руководства  от рутины для решения именно стратегических задач.

 

Более эффективное распределение  капитала, ускорение оборачиваемости  средств.

 

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

 

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием (рис. 8).

 

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

 

Для проведения оптимизации  необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия  «привычен» и узок.

 

Практическая эффективность  различных методов обработки  рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую  информацию предоставляет практикующий консультант.

 

Объем работ по оптимизации  оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

 

Рис. 8. Изменение эффективности  предприятия при оптимизации  организационной структуры

 

Насколько структура предприятия  оптимальна, нуждается ли она в  изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям ОАО «Иней» можно порекомендовать три более  или менее эффективных способа  определения целесообразности оптимизации  организационной структуры:

 

1. На основе отраслевых  показателей.

 

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность  персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и  предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности  является предпосылкой для проведения оптимизации.

 

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

 

2. На основе внутренней  информации.

 

Независимо друг от друга  руководители подразделений предприятия  и ключевые сотрудники должны заполнить  оценочную таблицу. Так среди  сотрудников аппарата управления был  проведен опрос на предмет функциональной значимости организационной структуры  управления ОАО «Иней» (табл. 8). Значение критерия оценивались в баллах от 1- до 10.