Совершенствование методов и приемов труда

 

Таблица 8

 

Итоги опроса сотрудников  ОАО «Иней»

 

Функции

 

 

Оценка экспертов

 

 

Средний балл критерия

 

 

 

1

 

 

2

 

 

3

 

 

4

 

 

5

 

 

6

 

 

7

 

 

8

 

 

9

 

 

Управление на всех уровнях

 

 

8

 

 

8

 

 

9

 

 

7

 

 

9

 

 

7

 

 

6

 

 

8

 

 

8

 

 

7,78

 

 

Планирование финансов

 

 

9

 

 

8

 

 

7

 

 

8

 

 

9

 

 

8

 

 

8

 

 

7

 

 

8

 

 

8,0

 

 

Планирование производства (закупки)

 

 

10

 

 

7

 

 

8

 

 

8

 

 

10

 

 

7

 

 

7

 

 

6

 

 

7

 

 

7,78

 

 

Планирование сбыта

 

 

8

 

 

7

 

 

6

 

 

7

 

 

10

 

 

7

 

 

7

 

 

6

 

 

7

 

 

7,33

 

 

Информационная обеспеченность подразделений

 

 

8

 

 

6

 

 

7

 

 

9

 

 

8

 

 

7

 

 

7

 

 

8

 

 

6

 

 

7,33

 

 

Квалификация кадров предприятия

 

 

10

 

 

9

 

 

8

 

 

9

 

 

8

 

 

8

 

 

9

 

 

7

 

 

9

 

 

8,55

 

 

Средний балл по организации

 

 

7,78

 

 

 

В состав экспертной группы вошли следующие руководители и  специалисты: ген. директор, главный  бухгалтер, главный инженер, юрист, начальники отделов снабжения и  лаборатории, компрессорного цеха и  цеха мороженного, старший экономист. Всем экспертам были присвоены номера в порядке их перечисления.

 

По предприятию в целом  вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-5 является предпосылкой к проведению оптимизации, в диапазоне 5,1-9 обязательным к проведению, а  уровень 9-10 реально недостижим. Простановка  заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных  проблем в сфере коммуникаций или социально-психологического климата. Полученные результаты экспертов показываю  наличие среднего значения баллов 7,78, которые попали в диапазон необходимых  изменений организационной структуры  управления.

 

3. На основе внешней  оценки.

 

Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной  задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

 

Такой метод также имеет  ограничение: консультант заинтересован  в получении более объемного  заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

 

Эффективность предприятия  лишь в слабой степени зависит  от формальной структуры. Любая «идеальная»  схема сама по себе не гарантирует  качество работы. Отдельные функции  могут выполняться персоналом с  высоким качеством, либо нет - и тогда  не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

 

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции  и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать  выполнение этих функций. Формальная схема  корректируется, если ее изменение  необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного  выполнения. Другими способами повышения  эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

 

Следует предположить, что  мы можем выступить в роли данного  консультанта. Соответственно проведем исследование и проектирование от общего к частному: сначала рассмотрим предприятие  в целом, его взаимодействие с  рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. Основными областями проектирования организационной структуры выступают: сбыт, прямые продажи, производственная деятельность, закупочная сфера, складская логистика, транспортные действия, аппарат управления, информационное обеспечение, финансово-экономическая служба, кадровое обеспечение, маркетинговая и коммерческая деятельность. Согласно данным областям проектирования организационной структуры возможны частичные изменения системы управления аппарата управления (рис. 8).

 

Представленный проект схемы  организационной структуры позволяет  структурировать разрозненные ранее  отделы по направлениям деятельности, в связи с высокой нормой управляемости. Это обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит  скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО «Иней» и его  прибыль. Одним из последствий можно  отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за улучшения качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда.

 

Так в административный отдел  включены: бухгалтерия и экономическая часть; отдел кадров и юрист. В хозяйственную часть будут включены ведущие и вспомогательные отделы, обеспечивающие деятельность, а именно начальники цехов, механики, мастера по ремонту оборудования и энергетики. Основная часть системы управления возложена на производственный отдел, в состав которого, были включены цех по производству мороженного и лаборатория.

 

В состав хозяйственного отдела будет включена должность маркетолога. Он будет обеспечивать условия для  разработки и продвижения товара на рынок, организовывать контроль и  снабжение предприятия информационными  ресурсами. В функции маркетолога  будет включено:

 

- проведение опросов и  анализов полученных данных о  необходимости производства тех  или иных товаров и потребности  в них заказчиков;

 

- рассмотрение изменений,  которые следует провести в  предоставлении товаров;

 

- проведение маркетинговых  исследований в области рынка  сбыта продукции данного предприятия  и организации рекламной деятельности.

 

Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной  структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО «Иней». Во-первых, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 6 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. Следовательно, данные управленческие решения и иная информация от руководителя в подразделения будет поступать в более короткие сроки.

 

Во - вторых, сократятся расходы  на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел  маркетинга, который поможет предприятию  в увеличении объемов реализации.

 

В процессе совершенствования  системы управления ОАО «Иней» возникла необходимость реорганизации отдела кадров, так как его штатное  количество сотрудников было необоснованным. Таким образом, сокращение числа  штатных сотрудников отдела кадров позволили рационализировать схему  правления и включить юриста в  их состав.

 

В целом представленный проект схемы оргструктуры способствует более качественному построению системы связей в организации и совершенствованию процесса управления ОАО «Иней».

 

3.2 Оптимизация социально-психологических  аспектов управления трудовыми  ресурсами на основе совершенствования  процесса управления ОАО «Иней»

 

Успех процесса управления во многом зависит от межличностных  отношений в коллективе, лидерских  и иных качествах работников. При  принятии и реализации управленческих решений руководитель должен чувствовать  поддержку своего коллектива и ориентировать  его на качественную и продуктивную работу.

 

Влияние социально-психологического аспекта при совершенствовании  процесса управления ОАО «Иней» можно  изучить при помощи социометрического  исследования. Суть методики составляют социометрические тесты, выполняющие  роль инструмента, с помощью которого вырабатывается суждение по поводу оцениваемой  характеристики.

 

Представленная методика может включать разные вопросы и  давать понимание оценки функционирования коллектива как команды единомышленников из нутрии нее. Конечно, данные оценки от части субъективны, но социометрические исследования имеют право быть как дополнительный инструмент в процессе оценки коллектива, и выявлении причин по которым, то или иное решение плохо реализуется коллективом.

 

Возможности методики заключаются  в том, что ее применение позволяет  с известной определенностью  производить:

 

а) измерение степени проявления оцениваемой характеристики среди  членов исследуемой группы в соответствии с целевым назначением применяемого теста;

 

б) определение соотносительности  служебного авторитета среди сотрудников  по принципу профессионально-деловых  симпатий или антипатий;

 

в) выявление связей сплоченности (равно как и разобщенности) руководителей  и специалистов в управленческом коллективе (служебной группе), порождающих  официальных и неформальных лидеров  и аутсайдеров трудовых отношений, в том числе тех, кого трудовое или управленческое сообщество не приемлет, или даже готово отторгнуть (не желает сохранить в своих рядах) и  др.

 

Ценность методики состоит  в том, что она помогает руководителям  с известной достоверностью устанавливать: а) субъективное мнение трудового сообщества о профессионально-деловых, нравственных и иных качествах своих коллег;

б) уровень социально-психологического климата в конкретном трудовом коллективе;

 

в) обоснованность расстановки  кадров с учетом их деловых, профессиональных, нравственных, лидерских и прочих качеств;

 

г) недостатки и просчеты в области формирования и развития трудовых (управленческих) команд и  т.д.

 

Содержательная сторона  методики базируется на принципах, которые  учитывают влияние формальных и  неформальных факторов на степень оценки межличностных отношений в трудовой деятельности. Формальные факторы, как известно, предопределяют (детерминируют) действия кадров через посредство законодательства, правительственных решений, других директивных актов, регламентов, инструкций и положений, официально действующих прав, обязанностей, ответственности и т.д.

 

Наряду с формальными (официальными) факторами существуют и неформальные отношения, которые интегрируют  в таких понятиях, как авторитет, симпатии и антипатии, уважение, корпоративный  служебный дух и др. В практике деятельности руководителя большое  значение имеет умелое сочетание  обеих сторон управленческих отношений - формальной и неформальной, это, прежде всего, положено в основу данной методики и применяемых тестов.

 

В зависимости от целей  и задач оценки, спектр которых  может быть достаточно широким и  определяется в каждом конкретном случае руководителем тестирования, следует  определиться с оптимальным составом тестовой группы, который в количественном отношении может варьироваться  от 3 до 30 человек. Более объективные  результаты тестирования достигаются  при составе группы от 5 до 15 человек: при меньшем числе вряд ли экономически оправданно применять, при большем  числе взаимоотношения сослуживцев  утрачивают характер тесного общения  и сотрудничества, что может искажать истинное положение дел.

 

На анализируемом предприятии  ОАО «Иней» с целью исследования правильности и компетентности принимаемых  решений с использованием методики социометрии, количество опрошенных нами сотрудников составляет 10 человек: ген. директор (Р1), главный бухгалтер (Р2), старший экономист (Р3), начальник отдела кадров (Р4), маркетолог (Р5), главный инженер (Р6), начальник компрессорного цеха (Р7), главный энергетик (Р8), начальник лаборатории (Р9), начальник цеха мороженного (Р10).

 

Из всего возможного перечня  применяемых тестов необходимо отобрать один или несколько, наиболее отвечающих целям исследования. Соответственно, в опросном листе перед каждым участником тестовой группы нужно поставить  конкретный, понятный и четко сформулированный вопрос теста:

 

Вопрос 1. «Как Вы оцениваете профессионализм членов тестовой группы?».

 

Вопрос 2. «Кто из состава  тестовой группы наделен лидерскими качествами?».

 

Вопрос 3. «Кого из своих  коллег Вы считаете творческим работником?».

 

Опросные листы установленного образца (специальной формы) вручаются  участникам тестовой группы, выступающим  одновременно и субъектом, и объектом оценочных суждений. Форма опросного  листа, предназначенного для индивидуального  заполнения каждым участником теста, представлена в Приложении 6.

 

Инструктаж участников тестовой группы производится в форме необходимых  пояснений о задаче и технике  применения оценочного инструментария, о характере и форме ответа на вопрос теста. Принципиально важным моментом является следующий: каждый участник должен выразить личное отношение в  непредвзятом виде к другим членам тестовой группы, чьи должности включены в опросный лист, при этом соответствующим  образом закодировав собственное  мнение (суждение). Ответы в виде условных знаков "+", "-", "0" заносятся  в нужные графы Приложения 6. После  чего опросные листы возвращаются руководителю (организатору) тестирования для проведения обработки первичных данных.

 

Содержащиеся в опросных листах сведения переносятся в неизменном виде в специальную сводную таблицу, в результате чего из полученных данных формируется социометрическая матрица  исследуемых отношений. Что здесь  важно? Для укрепления взаимного  доверия организаторов и участников тестирования, а также сотрудничества в настоящем и будущем надо строго следовать морально-этическим  принципам, то есть обеспечивать конфиденциальность информации, недопущение злоупотреблений  полученными сведениями и др.