Совершенствование найма и отбора персонала (на примере ЗАО «Первый»)

   Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка- тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы

      5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика.

 6. Медицинский осмотр. Проверка информации о состоянии здоровья.

      Для проверки информации о состоянии здоровья обычно кандидату предлагают принести справку о состоянии здоровья из поликлиники по месту жительства, справки из районного психоневрологического и кожно-венерологического диспансеров.

        7. Интервью. Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью  с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач.

            Для успешной подготовки и проведения интервью важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме и в стандартной форме «Сведения о кандидате». В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу.

  8. Решение о приеме кандидата на работу. Решение о приеме   кандидата  на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная  схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе  принятия окончательного решения.

       Система оценки кандидатов. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

      Система оценки кандидатов на вакантные должности  должна обладать следующими характеристиками:

• она должна быть обоснована  на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
• она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимание при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

                                   

                                           

 

 

 

   

 

Выводы по 1 главе:

           1. Одной из наиболее важных составных частей бизнес-планирования всех современных предприятий и компаний является кадровое планирование. Оно включает подбор, как сложную процедуру привлечения персонала на вакантные должности, предполагающую поиск нужных кандидатов, определения их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключения контракта или принятия решения об отказе.

           2. Для подбора сотрудников используется два источника: найма со стороны и поиск внутри собственной организации. Оба способа найма требуемых сотрудников для замещения вакантных рабочих мест или должностей имеют  определенные преимущества и недостатки.

           3. Эффективность работы руководящего состава организации неразрывно связана с осуществлением поиска и отбора персонала. Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной степени зависят от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор необходимых работников.

            4. Процедуры поиска и подбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должны учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

            5. Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями) и планирование процессов обеспечения организации новыми работниками повышают вероятность того, что будут отобраны кадры, полностью отвечающие всем необходимым требованиям. При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям.

         6. Отбор кадров осуществляется по определенным критериям. критериям оценки кандидата и основанием для его должностного продвижения является потенциал работника.

         7. Процедуры принятия окончательного решения о принятии кандидатов на работу могут различаться в зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии. Окончательное решение о приеме на работу может принимать как руководитель подразделения или организации, так и специально созданная комиссия.

8. Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это кропотливая и непрерывная работа стоящая на научно – методических  принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала.

9. Подбор кадров представляет собой комплекс 5-ти форм его обеспечения: научно- методической, организационной, кадровой, программной.

       10. Научно – методические принципы подбора кадров это: комплексность, объективность, непрерывность, научность.        

11. В подборе персонала применяются профессиограммы, в них указываются перечень требований, предъявляемых данной специальностью, должностью к человеку.

        12. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации.         

        13. Процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов:  определение требований   к   кандидату,  привлечение   кандидатов,  отбор  кандидатов,  прием кандидатов каждый из которых предполагает использование специальных методов.

 

 

 

 

Глава 2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала в Закрытом Акционерном Обществе «Первый»    

 

  2.1. Краткая характеристика и основные технико-экономические показатели

       Закрытое акционерное общество «Первый» было основано 26 декабря 1996 г.

Основные направления развития – долгосрочные договоры о сотрудничестве с организациями любого масштаба и формы собственности, укрепление на рынке розничной и оптовой торговли, качественное гарантийное и послегарантийное обслуживание техники.

Место нахождения и почтовый адрес  Общества: 628400, Россия, Тюменская область, ХМАО, г.Сургут, ул. Гагарина, 24.

Целью создания ЗАО «Первый» является дополнение на рынке Сургута услуг по реализации аудио-видео, компьютерной техники, и комплектующих, а также создание дополнительных рабочих мест и получения дополнительной прибыли.

В целях реализации услуг населению  ЗАО «Первый» был открыт магазин аудио-видео и компьютерной техники – Компьютерный Супермаркет «Первый».

Предметом деятельности предприятия является:

• осуществление оптовых закупок аудио-видео, компьютерной техники и комплектующих у производителей и поставщиков;
• реализация аудио-видео техники и комплектующих к ним;
• реализация компьютерной техники и комплектующих к ней;
• информационное, маркетинговое обслуживание;
• осуществление комплекса мер по хранению и контролю качества реализуемых  товаров.

Основные направления деятельности ЗАО «Первый»: 1. Поставка техники Поставка компьютерного оборудования, копировальной техники, периферийных устройств, оргтехники, аудио-, видео- и бытовой техники, а также Hi-Fi техники ведущих фирм мира (Sony, Philips, Intel, HP, Canon, Panasonic, Samsung, Epson, ASUSTek и др. ) 2. Продажа лицензионного  программного обеспечения Компания «Первый» является партнером корпорации Microsoft и обладает несколькими подтвержденными статусами. Как партнер, «Первый» осуществляет продажу программного обеспечения в виде коробочных версий. 3. Гарантийное и послегарантийное обслуживание поставляемого оборудования Сервисный центр ЗАО «Первый» в полном объеме оснащен необходимой диагностической аппаратурой, современным технологическим оборудованием, стендами, инструментом, сервисной документацией. Рассмотрим структуру предприятия  и степень подчиненности персонала В нашем случае ЗАО «Первый» имеет линейно-функциональную организационную структуру.   Рис. 1 Организационная структура  ЗАО  «Первый»

 

 

 

В ЗАО «Первый» функционируют восемь отделов (подразделений) взаимосвязанных между собой.

Деятельность и функции отделов заключается в следующем:

Служба безопасности – осуществление охраны товарно-материальных ценностей, а также информации, ценностной для предприятия;

Отдел доставки и выдачи продукции – прием, выдача и сортировка товарно-материальных ценностей; работа со складскими документами; подготовка к доставке и выдаче и непосредственная доставка и выдача товара;

Отдел логистики, снабжения и рекламы – осуществляет функции снабжения; рационального движения и хранения продукции; а также продвижения товара на рынке средствами рекламы;

Отдел продаж – розничная и оптовая реализация; консультация покупателей;

Отдел кадров – осуществляет отбор подбор кадров, ведет кадровую документацию, а также проводит работу по аттестации и повышению квалификации кадров;

Отдел информационных технологий – сопровождение ЭВМ и компьютерной сети;

Отдел бухгалтерии – осуществляет ведение бухгалтерской документации, сдача отчетности;

Отдел сборки, модернизации и ремонта техники – осуществляет гарантийный ремонт, проводит экспертизу поломки товара, производит сборку техники по запросу потребителя.

 

2.1.1. Анализ конкурентов

Главными конкурентами ЗАО «Первый» являются ЗАО «Техноцентр», ЗАО «Эльдорадо»  и «МВидео».

Каждый из существующих конкурентов  реализует аналогичный вид продукции.

Исследуя показатели работы предприятия можно сделать вывод, что предприятие стабильно и устойчиво на рынке. Но у ЗАО «Первый» имеются конкуренты, это: ЗАО «Техноцентр»,  ЗАО «Эльдорадо», «МВидео».

Произведем оценку конкурентов  по ключевым факторам успеха (КФУ).

Необходимо отметить, что при  оценке конкурентов использовались следующие оценки: 5 – отлично, 4 –  хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 –  плохо, 1 – нет.  Выделяя так  называемые ключевые факторы успеха (КФУ), предприятие сравнивает свое положение со всеми конкурентами (табл.3). Из данной таблицы по определению конкурентной способности на основе КФУ, согласно бальной оценке мы видим, что наибольшее число баллов набрали ЗАО «Техноцентр», и ЗАО «Первый».

Таблица 1

Определение конкурентной способности  на основе КФУ

Показатели         конкурентоспо-собности	ЗАО «Первый»	Конкуренты
		«МВидео»	ЗАО «Эльдорадо»		ЗАО «Техноцентр»
Качество	5	4	4		5
Цены на товар	4	2	3		5
Сервис	4	2	3		4
Ассортимент услуг	3	3	3		4
Местоположение	5	5		2		3
Реклама	3	2		4		4
Удобство графика работы	4	4		5		3
Персонал	4	4		5		5
Общий итог:	32	26		29		32

 

Из таблицы 3  видно, что основным конкурентом ЗАО «Первый» является предприятие ЗАО «Техноцентр». Его общий итог составил 32 балла, так же, как  и у ресторана ЗАО «Первый». 

В процессе исследования было выявлено, что ЗАО «Первый» набрал недостаточное  количество баллов по таким факторам успеха, как ассортимент услуг  и реклама.

Предприятию ЗАО  «Первый» для увеличения факторов успеха необходима разработка предоставления дополнительных услуг и рекламная работа, а именно разработка сайта (повышает не только имидж предприятия, но и информированность клиентов, за счет чего повышается рекламное воздействие на потребителя), прием заказа товара от клиентов как при обращении, так и средствами сайта (электронно), также необходимо введение такой дополнительной услуги, как доставка товара.

Таким образом, несмотря на высокое количество набранных  баллов по оценке факторов конкурентоспособности  магазину ЗАО «Первый» требуется эффективная работа по повышению ключевых факторов успеха.

 

2.1.2. Анализ технико-экономических показателей

Проанализируем экономические  показатели предприятия.

Уровень рентабельности реализации продукции в 2009году составил 20,58%, по сравнению с 2008 годом рентабельность снизилась на 16,29%

Для оценки финансового состояния  предприятия используется ряд показателей, наиболее важными и показательными из которых являются ликвидность  и платежеспособность баланса предприятия. Именно эти показатели помогают оценить  реальную способность организации своевременно и в полном объеме погашать все свои краткосрочные обязательства без ущерба для процесса производства.

В процессе анализа все статьи бухгалтерского баланса условно подразделяют на группы по степени ликвидности (таблица  2).

Таблица 2

Анализ ликвидности баланса за период 2009г., тыс. р.

Актив	На начало 2009 г.	На конец 2009 г.	Пассив	На начало 2009 г.	На конец	Платежный излишек или недостаток
						На начало 2009 г.	На конец 2009 г.
Наиболее ликвидные	55553	40868	Наиболее срочные	40039	41911	15514	-1043
Быстрореализуемые активы	70753	107748	Краткосрочные активы	0	0	70753	107748
Медленно реализуемые активы	99783	97473	Долгосрочные пассивы	30841	21457	68942	76016
Труднореализуемые активы	412866	466533	Постоянные пассивы	568075	649220	-155209	-182687
Баланс	638955	712622	Баланс	638955	712588