Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала ООО «Фирма ДИКО»

Теория справедливости: люди субъективно определяют соотношение  обмена единицы труда на эквивалентную  единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого  сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние  на нашу мотивацию. Последняя зависит  от трех переменных факторов:

а) вклада работника;

б) вознаграждения, которое он получает;

в) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению  с вкладом (вознаграждением) других.

Здесь вполне адекватным будет упоминание как  теории социального обмена Дж. Хоманса, так и теории взаимозависимости  Г. Келли и Дж. Тибо.

Если при  сравнении обнаруживается дисбаланс  и несправедливость (т.е. работник считает, что коллега получает за эту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое  напряжение. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, работник будет уменьшать интенсивность  труда. Чтобы мотивировать его, необходимо восстановить справедливость, устранив дисбаланс. Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный  характер: разница вознаграждения может  быть обусловлена разной эффективностью труда. В этом случае необходимо объяснять  тем сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результативность достигнет уровня других, они смогут рассчитывать на такое же высокое  справедливое вознаграждение

В теории целевой  ориентации обосновывается то, что  включение постановки цели в программы  поощрительных вознаграждений является ключевым моментом управления методом  оценки эффективности труда. Но при  этом цели ставят сами работники (а  не менеджеры). Дело руководства лишь утверждать планы. Такая мотивация  обеспечивает управление качеством (кружки качества). Цели предприятия в данной ситуации естественным образом становятся целями работников, а т.к. это является позитивно–к этому, как правило, серьезно. Даже если обозначенные конструктивным моментом к достижению собственных  целей, то люди относятся цели не всегда достигаются, работники трудятся лучше, чем если бы их не было вовсе или  они устанавливались сверху. Особенно широко практики управления персоналом с использованием этого типа теорий мотивации распространены в японских корпорациях.

Сотрудники  организации, осуществляя свою работу, стремятся достичь поставленной цели. Целевые ориентации расположены  в пределах от ценностного источника  внутреннего удовлетворения содержанием  труда до исключительно инструментальных средств повышения финансового  вознаграждения.

Выделяют четыре основные составляющие ориентации на работу:

1) инструментальная  ориентация – сотрудник организации  рассматривает работу преимущественно  как средство получения заработной  платы, обеспечивающей ему уровень  жизни в соответствии с его  статусом (утилитарная включенность);

2) бюрократическая  ориентация – такие индивидуальные  ценности, как лояльность по отношению  к нормам организации, безупречная  служба, обмениваются на вознаграждения  типа продвижение по службе  и гарантия членства (моральная  включенность);

3) ориентация  на основе солидарности – работа  в организации понимается ее  членами как групповая деятельность, приводящая в результате как  к общественному, так и к  финансовому вознаграждению, что,  в свою очередь, приводит к  идентификации сотрудника либо  с нанимающей его организацией, либо со своими коллегами, выступающими  как источник власти (моральная  или альтернативная включенность);

4) профессиональная  ориентация – предполагает, что  сотрудник испытывает чувство  удовлетворения от содержательности  своей трудовой деятельности [31].

Причинами появления  этих ориентаций являются социальные ситуации, под влиянием которых находится  сотрудник организации, включая  семью, окружение коллег, а также  экономический, классовый и половозрастной факторы.

В трудах отечественных  ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются  не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации  расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих  задач побуждения людей к эффективному труду.

Викарные теории. Викарными (замещающими) являются такие  теории, с помощью которых происходит извлечение урока из наблюдения за тем, как наказывают или поощряют других: чужой опыт может стать  мотивацией поведения. Работник понимает, что за совершение аналогичных действий с ним поступят так же. Естественно, ему хочется, чтобы его чаще хвалили  и реже ругали. Таким образом, чужой  опыт может рассматриваться как  фактор мотивации.

Таким образом, основными мотивационными теориями, используемыми в практике управления персоналом в настоящее время, мы считаем содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга, Д. Мак–Клелланда), процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации, викарные теории. Причем наиболее эффективными, на наш взгляд, являются комплексные (эклектичные) модели мотивации.

Требования  к модели мотивации, определяющей организационное  поведение человека, должны отвечать требованиям необходимости и  достаточности. Количество параметров не должно быть слишком большим, что  приводит к потере надежности и сложности  реализации подобных моделей, но и не должно быть слишком малым, т.к. теряется дифференцирующая сила и предсказания или рекомендации становятся практически  бессмысленными.

В нашей модели можно выделить две группы факторов, определяющих суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной  системы (таблица 1.2).

Наличие этих мотивов в качестве актуально  действующих у основных групп  сотрудников организации (как мотивирующих, так и демотивирующих), а также  наличие в организации условий  и процедур для их реализации создают  реальный мотивационный момент с  определенной силой и вектором направленности.

Таблица 1.2 – Группы факторов, определяющие суммарный показатель сложившейся  в организации мотивационной  системы

Это и есть, на наш взгляд, тот рычаг управления организационным поведением (в части  мотивации), который делает это поведение  эффективным. Поскольку здесь присутствует, с одной стороны, совпадение вектора  организационного поведения с достижением  стратегических целей организации, а с другой – удовлетворенность  работой.

1.3 Мотивационные модели зарубежных  стран,

их сущность и содержание

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации  труда, созданных в основном зарубежными  учеными, подходы к мотивации  труда в России и за рубежом  сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда  и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных  подходов в этих странах.

Японская концепция  мотивации. С середины 60–х годов XX века в экономику вошло понятие  японского чуда – тех молниеносных перемен, которые произошли в  японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить  таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях  благодаря трем принципам: пожизненный  наем персонала, система старшинства  при определении заработной платы  и служебных повышений и внутрифирменные  профсоюзы. Считается, что благодаря  этим принципам Япония обладает большей  степенью трудоотдачи, теряет меньше времени  в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над  качеством продукции и в целом  производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес  в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства  зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более  производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система  трудоустройства обуславливает  либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и  работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать  одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система  менеджмента работала практически  безукоризненно в период быстрого подъема  экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес  со стороны конкурентов.

В США и странах  Западной Европы признается, что главные  преимущества японских компаний заключаются  в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Существует еще ряд методов.

В Японии преобладает  групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений  не разделяет, а объединяет индивидов  с группой: индивидуальное и групповое  неразделимы.

Японцы тянутся  к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп – вот  главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость  жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели  к тому, что японцы не могут вырваться  за пределы собственного характера  и своей группы. Такая позиция  мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне – скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка: «Успехи твоей группы – твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие  группы по 4 – 6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10 – 20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество  не поощряется, считается, что это  вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между  группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются  все групповые добродетели, а  главное – солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих  групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое  каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для  членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую  систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают  все нужные качества для групповой  работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и  именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию  к труду. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства  К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность  идеалам организации, преданность  ей самой, то есть сложившийся десятилетиями  мощнейший метод мотивации.