Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала ООО «Фирма ДИКО»

Данный тест предусматривает 12–ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегративность  и референтность. Было протестировано 6 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 2.12.

 

Таблица 2.12 – Результаты тестирования работников по тесту «Пульсар» (округлены  до целого числа)

Качества	Средний балл
1. Подготовленность к деятельности	9,3
2. Направленность	9,0
3. Организованность	7,8
4. Активность	8,5
5. Сплоченность	8,2
6. Интегративность	7,2
7. Референтность	9,7

 

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших  результатов в труде, и оценена  в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность

Направленность, организованность, интегративность  и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны  к работе.

Относительно  более низким баллом оценены такие  направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые  подчеркнули оказание помощи друг другу  и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, не активно  участвуют в процессе выработки  и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве.

Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями  деятельности, как:

– слабое стимулирование и мотивация труда;

– создание благоприятных  отношений в коллективе путем  обеспечения на работе климата взаимного  доверия, уважения и поддержки;

– предоставление каждому работнику работы, не побуждающей  его развивать свои знания и навыки;

– определение  четких целей и задач путем  авторитарного принятия решения;

– предоставление возможности для профессионального  роста и равных возможностей при  продвижении по службе, а также  компенсация усилий работников путем  повышения заработной платы и  премирования по итогам работы за год.

Применение  мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма  мотивации работников, повышению  эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических  и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал  бы реализацию внутренних личных целей  и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно  оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».

Однако степень  удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости  от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной  деятельности. Различная степень  личной удовлетворенности работника  отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно  реализовать только тогда, когда  существование предприятия стабильно  и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие  главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера  в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы (см. приложение Д).

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был  опрошен весь персонал.

Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы  позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень  их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала  возможность получения ответов  по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:

возможность получения  большего материального вознаграждения;

– уважение и  признание со стороны руководителей;

– желание  проявить творчество в работе;

– хорошее  отношение товарищей и микроклимат  в коллективе;

– возможность  приобрести профессиональный опыт;

– возможность  быть отличным исполнителем, хорошо выполнять

– поставленные кем–то задачи;

– возможность  быть максимально самостоятельным  в своей работе;

– стремление к продвижению по службе.

Результаты  анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.13.

 

Таблица 2.13 – Результаты анализа  личной мотивации труда работников, в процентах

Вопросы	Сумма рангов
1) возможность получения большего  материального вознаграждения;	72,8
2) уважение и признание со  стороны руководителей;	9,1
3) желание проявить творчество  в работе;	–
4) хорошее отношение товарищей  и микроклимат в коллективе;	4,5
5) возможность приобрести профессиональный  опыт;	9,1
6) возможность быть отличным  исполнителем, хорошо выполнять  поставленные кем–то задачи;	–
7) возможность быть максимально  самостоятельным в своей работе;	–
8) стремление к продвижению по  службе.	4,5

 

По результатам  анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность  заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1% предпочтение отдали стилю, методам  управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны  руководителей и возможности  приобрести профессиональный опыт.

Стремление  к продвижению по службе и хорошее  отношение товарищей и микроклимат  в коллективе в качестве первостепенного  мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.

Помимо приведенных  вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия  возможности профессионального  роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в  работе, работники ООО «Фирма ДИКО»  ответили, что это возможность  приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность  быть отличным исполнителем, получение  материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии  уделяется большее внимание, большинство  работников отметили, что такими формами  являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального  вознаграждения, минимальная самостоятельность. Следовательно, руководством предприятия  первостепенное значение придается  формированию высококвалифицированных  специалистов и стабильному материальному  вознаграждению за результативность труда.

Решение возникающих  проблем на исследуемом предприятии  осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в  стабильности своей работы, чувствуют  себя частью коллектива, хотя участвуют  не во всех видах деятельности. Они  отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ООО «Фирма ДИКО» на основе анонимного анкетирования показал, что работники  не вполне удовлетворены действующей  системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности  перехода на другую работу. Это свидетельствует  о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

2.3 Проблемы системы мотивации  ООО «Фирма ДИКО», выявленные  на основе анализа

 

Компания должна использовать различные инструменты  мотивации сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хорошо и 3) работали именно так, как необходимо компании.

В управлении персоналом ООО «Фирма ДИКО» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним  из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата  на предприятии.

Заработную  плату стоит рассматривать как  денежную выплату, производимую нанимателем  работнику за отработанное время, произведенную  продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует  четыре функции заработной платы, которые  реализует организаций:

– воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности  воспроизводства рабочей силы;

– стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

– социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

– учетно–производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования  цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Однако, проведенный  анализ показал что у сотрудников  ООО «Фирма ДИКО» средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей  работников предприятия является «отработка положенного времени и получение  денежного вознаграждения», отсутствует  сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Также, в ходе анализа было выявлено, что в ООО  «Фирма ДИКО» существует социальная напряженность в коллективе, что  может привести к конфликтам.

Можно назвать  несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная  напряженность в реальной жизни  выступает как осознание большинством  членов трудового коллектива  очевидных нарушений принципа  социальной справедливости и  готовность найти выход из  ситуации через ту или иную  форму конфликта.

2) Социальная  напряженность представляет собой  противоречие между объективным  характером социальных отношений  и субъективным характером поведения  субъектов этих отношений. На  уровне организации проявление  напряженности будет сопровождаться  отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической  качественной характеристикой социальных  отношений в процессе трудовой  деятельностью.

Также в организации  практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Говоря об использовании  социально–психологических методов  стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность  в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической  ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих  секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации  и стимулирования персонала в  ООО «Фирма ДИКО» неизбежно требуют  усовершенствования применения социально–психологических  методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков  в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация  сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления  совершенствования мотивации в  ООО «Фирма ДИКО».

1) Совершенствование  оплаты труда и системы материального  стимулирования персонала.

2) Совершенствование  социально–психологических методов  в управлении.

 

Глава 3 Совершенствование  системы мотивации эффективной  деятельности персонала ООО «Фирма ДИКО»

 

3.1 Применение новых форм оплаты  труда (Проект по совершенствованию  организации и расчетов заработной  платы)