Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала ООО «Фирма ДИКО»

Большое внимание администрация японских фирм уделяет  мерам по установлению доверительных  отношений с персоналом. Доверие  порождает ответное доверие.

В итоге большинство  японских работников, приобщенных к  идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в  принятии каких–либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники  попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во–первых, это  адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают  на работу в фирмы. Несколько месяцев  они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь  поступивших работников. Многие рабочие  и служащие после поступления  на работу живут несколько лет  в общежитиях фирмы, а совместная жизнь – это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во–вторых, продвижение  по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

В–третьих, этнопсихологический  колорит фирмы. Многие японские фирмы  организуют за свой счет различные  спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно–технического  прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему  пожизненного найма экономически все  более нерентабельной.

Для обеспечения  ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

1) институт  временных работников, занятых неполный  рабочий день, при этом меняется  не уровень занятости, а уровень  заработной платы;

2) гибкая заработная  плата на внутрифирменном рынке  со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка  рабочей силы. В условиях длительной  депрессии при невозможности  увольнения рабочие должны быть  согласны к уменьшению заработной  платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

3) предельная  диверсификация производства с  целью сохранения занятости персонала  компании в случае структурных  экономических изменений;

4) перевод работников  в компании–субконтракторы и  другие компании;

5) поддержание  загруженности предприятия путем  регулирования объема заказов,  отдаваемых фирмам–подрядчикам. Крупные  корпорации, уменьшая объем внешних  заказов, увеличивают собственное  производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

6) доходы корпорации  в случае увеличения чистой  прибыли идут не на увеличение  выплат дивидендов держателям  акций корпорации, а накапливаются  внутри компании для создания  барьеров на пути будущих спадов  производства.

Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система  пожизненного найма, преимущества которой  очевидны: стабильность занятости, которая  выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в  целом. Низкий уровень безработицы  – основа стабильности социально–политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять  им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте. В 70–е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились  понятия «управление человеческими  ресурсами» и «человеческие ресурсы», взамен «управления персоналом»  «персонала» [26].

В качестве основных отличий данных концепций управлений можно отметить признание экономической  целесообразности капиталовложений, которые  связаны с привлечением рабочей  силы, обучением, повышение трудоспособности и производительности труда, а также  созданием благоприятных условий  для выявления профессиональных качеств и способностей работников.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте  является практической, т.к. ее возникновение  является результатом изменений  условий технической, социально–экономической  и производственных сферах. Во многих отраслях решающим фактором конкурентоспособности  стали уровень ее мотивации, обеспеченность квалифицированной рабочей силой, формы организации труда и  другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. Одним из положений теории человеческих ресурсов является появление оценок и ценностных категорий к персоналу. Сумма дохода напрямую зависит от продолжительности и эффективности, а также производительности труда каждого работника.

Основным теоретическим  постулатом концепции человеческих ресурсов можно назвать определение  работников как ресурса производства, освоение и продвижение которого требует денежных средств и организационных  усилий работодателя.

Таким образом, человеческие ресурсы уравниваются с основным капиталом и финансовыми  ресурсами в правах.

Новшеством  в кадровой работе является планирование человеческих ресурсов. Оно заключается  в составлении прогноза потребностей, схем замещения по группе управляющих  высшего звена, в анализе и  выявлении недостающих человеческих ресурсов, а также разработке мероприятий

Американские  ученые–экономисты отмечают, что  в ходе современного этапа НТР  происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно–хозяйственной  деятельности [36, c. 12].

Современные технологии управления не допускают жесткой  регламентации. При этом в принятии управленческих решений требуется  предоставление автономии на рабочем  месте, но ограничивается возможность  контроля и надзора за действиями персонала. Изменения в содержании труда просматриваются на всех уровнях  управления. Использование компьютерных технологий в управлении позволяют  повысить уровень ответственности  и сложности управленческих решений, часть полномочий делегируется на средний  и нижний уровни управления.

Обучение работников в рамках «подхода человеческих ресурсов»  рассматривается как средство повышения  индивидуальной трудовой отдачи. Как  отмечает С.А. Шапиро, именно в результате обучения персонала разрыв «ценностей» работников для фирмы (по отношению к лучшим) сокращается в два–три раза, а прибыль предприятия увеличивается [36, c. 12].

В России, при  выборе подходящей модели мотивационного управления, следуют учитывать отечественный  опыт теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия – страна, находящаяся на стыке Запада и  Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и  западного мира.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в  таблице 1.3 [11, c. 240].

 

Таблица 1.3 – Сравнительный анализ американской и японской

концепций мотивации

N п/п	Японская модель	Американская модель
1	Управленческие решения принимаются  коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура  управления
4	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура  контроля
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
7	Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя – профессионализм
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную  личность
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному  результату	Оценка управления по индивидуальному  результату
10	Личные неформальные отношения  с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11	Продвижение по службе по старшинству  и стажу работы	Деловая карьера обуславливается  личными результатами
12	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13	Оплата труда по показателям  работы группы, служебному стажу и  т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14	Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Краткосрочный наем на работу

 

Можно сделать  вывод, что наиболее приемлемым для  российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и  возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего  обеспечению положительного социально–психологического климата в коллективе.

 

Глава 2 Исследование практики мотивации персонала предприятия  на примере ООО «Фирма ДИКО»

2.1 Краткая организационно–экономическая  характеристика

предприятия

 

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Фирма ДИКО».

Местонахождения общества: 630099, г. Новосибирск, ул. Горького, 17а.

Организационно–правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности: частная.

Устав ООО «Фирма ДИКО» содержит статус, цели, предмет  деятельности и учредителей ООО  «Фирма ДИКО», права и обязанности  участников, органы управления обществом, контроль за деятельностью, порядок  разрешения споров, имущество, фонды, прибыль  общества.

Целью регулирования  является установление распорядка и  структуры работы организации, деятельность участников общества.

Участником  Общества, согласно Уставу, является: Догадов  Валерий Вячеславович.

Для обеспечения  деятельности общества в обществе образуется уставной капитал в размере 8400 рублей. Уставной капитал состоит из номинальной  стоимости долей его участников.

Положение «О совете директоров ООО «Фирма ДИКО»  Настоящее положение в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом  «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом  Общества определяет порядок созыва и проведения заседаний Совета директоров, размер и порядок выплаты вознаграждений и компенсаций членам совета директоров общества. Инструкция по ведению делопроизводства в ООО «Фирма ДИКО» Определяет единые требования к организации  делопроизводства, устанавливает правила  подготовки, оформления, регистрации, рассылки и хранения документов, а также организацию работы с корреспонденцией.

Таким образом, внутренние документы ООО «Фирма ДИКО» определяют основные начала взаимоотношений  всех органов управления предприятием, их правовое положение в структуре  управления, содержат требования к  работникам предприятия и их основные обязанности, порядок деятельности и ответственность.

Организационную структуру ООО «Фирма ДИКО» можно  охарактеризовать как двухуровневую  линейную (см. приложение А).

Возглавляет предприятие  директор, который назначается собранием  учредителей, в чьем ведении находится  предприятие. Директор представительствует  во всех хозяйственных и государственных  учреждениях. В соответствии с законодательством  он издает приказы, осуществляет прием  и увольнение работников, налагает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает  в банках расчетные счета и  распоряжается денежными средствами фирмы.

Линейная организационная  структура относится к простейшему  виду структур, в ней воплощены  принципы централизма и единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому  рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Простота структуры  влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления;
• четко выраженная ответственность.

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
• увеличение количества уровней управления при росте организации;
• жесткость структуры.

Основной вид  деятельности организации: торговля крепежом. В ассортименте предлагаемых крепёжных  изделий представлены известные  мировые бренды:, «FISCHER», «TECHNOX», «WKRET–MET», «OMAX», «STEELREX».

Согласно Уставу ООО «Фирма ДИКО» для реализации поставленных задач Общество осуществляет следующие виды деятельности:

– торговую, торгово–закупочную, торгово–посредническую, снабженческую  и другую коммерческую деятельность (в том числе оптовая, розничная  и комиссионная торговля),

– внешнеэкономическая  деятельность и экспортно–импортные  операции в установленном законом  порядке;

– закупка, хранение, оптовая и розничная реализация лекарственных средств, средств  медицинского назначения и парафармацевтической продукции;

– производство лекарственных препаратов и изделий  медицинского назначения.

Партнеры и  клиенты ООО «Фирма ДИКО»: ООО  «Персона Грата», ООО «Галеон», ООО  «ИнсталКом», ООО «Связьстройрегион», ООО «СибСтройСервис», ООО «Элросс» и другие.