Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала ООО «Фирма ДИКО»

 

Несомненно, одним  из основных факторов мотивации персонала  для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

Необходимо  совершенствовать оплату труда.

Анализ показал, что возможны три основных формы:

• на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;
• на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);
• на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Работа по совершенствованию  оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя  более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень  нормирования труда отменить искусственные  системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение  заработной платы, подкрепить возросший  уровень труда мерами по повышению  уровня организации труда.

Второй вариант  объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких–либо причин пересмотреть невозможно или  их можно повысить незначительно. При  этом варианте повышения жесткости  нормирования труда требований к  интенсивности труда и более  высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.

Для рабочих  предпочтительнее осуществлять совершенствование  оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.

Третий вариант  совершенствования оплаты труда.

Заработная  плата направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда  труд работников характеризуется широкой  взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением  труда. В чистом виде третий вариант  совершенствования организации  заработной платы может применяться  достаточно редко, однако он может дополнить  первые два [25б с. 62].

Если интенсивность  труда на данном рабочем месте  отличается от нормативной, то следует  проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности  труда, в частности, изменению норм труда.

Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию  нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.

Влияние системы  материального стимулирования, действующей  в организации, на мотивацию и  рабочее поведение персонала  в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она  воспринимается работниками, насколько  непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами  рабочей группы, чтобы они не почувствовали  себя обойденными и не начали бы работать хуже [15, c. 228].

Система материального  стимулирования ООО «Фирма ДИКО», кроме  зарплаты и премий (бонусов), может  включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные  займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка  и внедрение справедливой и подходящей для ООО «Фирма ДИКО» и для  работников системы оплаты за выполненную  работу является важным фактором повышения  уровня трудовой мотивации персонала  и роста эффективности и конкурентоспособности  организации в целом.

Для того, чтобы  работники воспринимали систему  оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, предлагается предпринять следующие  меры:

– выявление  через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой  предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных  мер;

– лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и  т.п.), кому и за что они даются;

– выявление  в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и  распределении других поощрений  для последующего восстановления справедливости;

– постоянное отслеживание ситуации на рынке труда  и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных  изменений в систему оплаты их труда.

Чтобы премиальные  сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, по продажам и начислением  заработной платы. Следовательно, необходима единая информационная система на предприятии (например, «1С:Управление производственным предприятием 8») или взаимосвязь  нескольких систем. В качестве универсальной  программы для реализации мотивационных  схем можно использовать продукт  «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8». Применяться эта программа  может различными способами:

1) в «1С:Зарплата  и Управление Персоналом 8» выгружаются  уже рассчитанные данные (по выручке  и т.п.) из другой программы  и начисляется заработная плата сотрудникам. Этот вариант не раскрывает полностью все возможности программы и допустим, когда на предприятии давно используется другая информационная система (возможно, программный продукт фирмы «1С», дописанный или написанный с нуля);

2) в «1С:Зарплата  и Управление Персоналом 8» выгружаются  либо вносятся вручную показатели, по которым выполняются расчеты.

В программе  «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» существует встроенный механизм схем мотиваций. Это целый блок, позволяющий  без особых усилий отобразить в системе  практически любую схему мотивации. В этот блок входят:

– универсальный  набор способов расчета (формул для  расчета);

– справочник показателей схем мотивации;

– план видов  расчета, позволяющих создавать  разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;

– интерфейс  для пошаговой разработки/изменения  схем мотивации.

С помощью этого  механизма управления мотивацией можно  формировать схемы оплаты труда  с неограниченным количеством поощрений  и взысканий, вводить линейную и  нелинейную зависимость размера  поощрения/взыскания от результатов  работы, а также вводить привычные  названия для результатов работы.

Важно отметить, что в программе этот блок носит  консультационный характер и напоминает менеджеру, начисляющему заработную плату, о рекомендованных сотрудникам  видах начислений. Решение же принимает  сам человек, основываясь на совете программы. То есть достаточно один раз  настроить и вносить изменения  в схемы мотивации, чтобы в  разы облегчить работу персонала, начисляющего заработную плату. Реализация расчета  заработной платы изображена на рисунке 3.1.

Схемы мотивации  по рабочим местам могут создаваться  в соответствии со структурой юридических  лиц предприятия или в соответствии со структурой центров ответственности. Выбор этого варианта формирования схем доступен пользователю. Кроме того, поддерживается возможность использования нескольких схем мотивации, например основной и временных. Описанная технология позволяет отображать яркую картину схем мотивации на предприятии. Кроме того, она очень удобна для менеджеров по персоналу.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему  финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда.

3.2 Совершенствование социально–психологических  методов

в управлении

 

В качестве социально–психологических  методов мотивации персонала  можно выделить:

1) совершенствование  психологического климата в коллективе;

2) управление  конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата – это  оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации  функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей  деятельности, ее границ провоцирует  внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные  обязанности, Положения о дирекциях  и подразделениях, электронный документооборот  могут частично снять данную проблему.

Устойчивый  психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью  и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный  психологический климат – это  обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи [24, с. 62].

Благоприятный психологический климат не создается  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать.

Для организации  нормального психологического климата  необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции  управления, но это не значит, что  при идеальном психологическом  климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные  точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И  любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены  коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает  в деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Очень важное условие успешности стратегии стимулирования служит доверительность в отношениях между работниками и руководством: своевременное и точное информирование о производственно–экономической  ситуации на предприятии, изменениях в  соответствующих секторах рынка, намечаемых действиях и успешности их реализации.

Причинами возникновения  каждого конфликта, в конечном счете, является развитие самой организации, на что должна оперативно реагировать  система управления. Нарушение принципов  управления – основной и непосредственный фактор конфликта. Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:

1) Неопределенность  управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения  конфликта. Когда в течение  одного дня, недели какие–то  управленческие решения сначала  принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно  негативна.

2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей  пересекаются, они издают противоречащие  друг другу распоряжения, каждый  требует отчета, усложняя непосредственную  работу сотрудников.

3) Число подчиненных  превышает максимальное. В этом  случае теряется индивидуальное  общение и непосредственный контроль. Как следствие – снижаются  дисциплина и ответственность.

4) Присутствие  «профессиональных» возмутителей  спокойствия – такой категории  работников, которые всегда и  везде будут искать причины  для недовольства, обсуждать это  с другими, насаждать атмосферу  раздражения и дискомфорта. Это  так называемые спровоцированные  конфликты.

Все конфликты  вне зависимости от причин их возникновения  и типов имеют общие стадии развития.

Предконфликтная стадия – возникновение противоречия интересов, потребностей тех, которые  человек получает, и тех, которые  он ожидал получить. Как следствие, возникает напряженность – эмоциональная  возбудимость, ослабляется самоконтроль, реальность воспринимается в искаженном виде.

Конфликтная стадия – начинается с инцидента или  повода для реакции конфликтующих  сторон. Затем происходит осознание  противника, и формулируются противоречия. Участники конфликта вступают в  борьбу, продумывая ее конечную цель. Таким  образом, они переходят к открытым действиям для достижения своих  целей. Дальнейшее развитие этих действий напрямую связано с позицией руководства, их вмешательством в конфликт. Эта стадия является переломной, так как позволяет участникам конфликта реально взглянуть на сложившуюся ситуацию, оценить свои шансы и шансы противника на успех. На этом этапе происходит перелом, определяющий дальнейшее развитие конфликта.

Далее возможны следующие варианты: обострение борьбы, ослабление борьбы, поиск разрешения конфликта. Выбрав третий путь – поиск  разрешения конфликта, стороны начинают вести диалог, в переговорах участвует  третье лицо. На этом важная задача руководства  – изменить не только настрои участников конфликта, но и объективные причины  его возникновения. Если администрация  ограничится только внешними решениями, не затронув реальных причин, в дальнейшем этот конфликт возобновится в более  острой форме. Если же руководству это  удалось, то конфликтующие стороны  становятся партнерами. Говоря об устранении причин, порождающих конфликт, мы подошли  к понятию «управление конфликтом», то есть организации как самого процесса, так и конфликтующих сторон.

Каждый руководитель подбирает свой стиль управления конфликтом, исходя из своего опыта  и знаний. Наиболее употребляемыми на практике являются способы межличностного управления конфликтами.

Подавление  конфликта принуждением, применением  власти. При таком способе разрешения конфликта учитываются интересы только одной стороны, не анализируются  интересы других участников. Применение такой тактики возможно при объективно высоком уровне доверия и уважения руководителя. Объективное решение  проблемы, породившей конфликт, – это  путь диалога, выяснение интересов  всех сторон, обмен мнениями, анализ возможных вариантов. Очень результативный путь. «Заигрывание» конфликта –  замалчивание и уход от участия в  нем, в конечном итоге не решает самой  причины конфликта, не способствует нормализации отношений. Наименее результативный путь.