Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организации ООО «Прусс»

Рисунок 1- Пирамида потребностей по А.Маслоу

Менеджер, знающий  уровень потребностей своего подчинённого, может выбрать наиболее эффективный  мотиватор.

К первому уровню потребностей относятся физиологические, которые являются необходимыми для жизни и существования. Применительно к рабочей среде это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных условиях труда. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.^{16 17}

Ко второму уровню относятся потребности в безопасности. Они выходят на первый план после удовлетворения физиологических потребностей и отражают желание сохранить уже полученные блага и защитить себя от опасности получения травм и увечий, физических и моральных страданий. На производстве эти потребности выражаются в борьбе сотрудников за наилучшее и безопасные условия труда, введение системы старшинства, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

К третьему уровню относятся социальные потребности. Они начинают работать после удовлетворения потребностей первого и второго уровней и включают потребность в дружбе, любви, социальных контактах с себе подобными, принадлежности к чему-либо. Практическая реализация этих потребностей осуществляется путём включения работников в формальные и неформальные коллективы и участия в разнообразной совместной деятельности.¹⁸

На самой  вершине иерархии находится потребность в самореализации – возможно более полном выявлении талантов и мастерства, которым мы обладаем. В то время как остальные потребности часто удовлетворяются, лишь немногие личности самореализуются. Самореализация – это поиск, цель, а не какое-либо определённое свершение.¹⁹

Иерархический порядок расположения потребностей имеет большое значение, так как  более высокий уровень потребностей включается только после удовлетворения потребностей нижних уровней. Если, например, менеджер попытается мотивировать сотрудников  потребностями в самореализации и самовыражении, когда ещё не удовлетворены физиологические потребности, то он не добьётся желаемого результата.

Важное значение имеет идея достаточности. Дело в  том, что человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Люди всегда хотят больше денег, больше безопасности, больше любви, уважения и самоуважения. Таким образом, человек движется вверх по пирамиде потребностей не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены. Таким образом, потребности всех уровней сохраняются, но меняются их приоритеты. Понимание этого позволяет эффективное использовать достижения теории иерархии потребностей.²⁰

Использование теории А.Маслоу в практическом менеджменте  имеет два основных направления. Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы. Во-вторых, на нё основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджерами эффективных систем мотивации труда.

Теория мотивации  Ф.Герцберга появилась в связи  с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и не материальных факторов на мотивацию человека.

Ф.Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворённость работой (таблица 2).²¹

Таблица 1 – Факторы, влияющие на удовлетворённость в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы  и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень не посредственного контроля за работой	Успех Продвижения по службе Признание и  одобрение результата Высокая степень  ответственности Возможность творческого  и делового роста

 

Первая группа факторов –  гигиенические факторы, связана  с самовыражением личности, её внутренними  потребностями, а так же с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. К ним относятся: политика фирмы; условия работы; зарплата; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчинёнными; степень непосредственного контроля за работой.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. К мотивациям относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.

Таким образом, менеджерам необходимо обеспечивать реализацию гигиенических факторов, так как их невыполнение может вызвать у сотрудников неудовлетворённость работой. Также следует разрабатывать программы «обогащения» труда, чтобы работники могли удовлетворять свои внутренние потребности, влияющие на их мотивацию  и удовлетворённость трудом в организации.²²

Теория мотивации  Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические  факторы Герцберга соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивации сравнимы с потребностями высшего уровня Маслоу. Но в одном эти теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Если менеджер  даёт рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же считает, что работник обращает внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой.²³

Согласно теории Герцберга персонал будет мотивировать только работа, требующая определённых усилий и обеспечивающая возможности  достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.²⁴

Для практического  использование теории Герцберга  необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить то, что они предпочитают.²⁵

С развитием  экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. На этом базируется теория мотивации Д.Мак-Клелланда. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.²⁶

Потребности во власти выражаются как желание воздействовать на других людей. В этом смысле управление привлекает к себе возможностью попользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства, желания. Люди с потребностью во власти – это энергичные, оперативные и решительные личности, не боящиеся конфронтации, отстаивающие свои позиции.

Потребность в  успехе удовлетворяется процессом  доведения работы до позитивного  завершения, а не только занятием какой-то желаемой должности. Люди с потребностью в успехе рискуют умеренно, берут  на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно.²⁷

Потребности в  принадлежности проявляются в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Работники достигают успехов в работе за счёт выполнения заданий, связанных с высоким уровнем социального взаимодействия и хорошим межличностным отношением.²⁸

Хотя все  люди в той или иной степени  испытывают потребность в успехе, власти и принадлежности, Мак-Клелланд использовал результаты своего исследования для выявления трёх характерных типов менеджеров:

1)институциональные  менеджеры, которые испытывают  большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают  высоким уровнем самоконтроля;

2)менеджеры, у которых  потребность во власти сильнее потребности в принадлежности, но которые более социально активны, чем институциональные менеджеры;

3)менеджеры, у которых  потребность в принадлежности  сильнее потребности во власти  и которые так же открыты  и социально активны.

Считается, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими подразделениями в основном из-за своей потребности во власти.

Мак-Клелланд показал, что  потребность в успехе можно развить  в человеке и в результате получить более эффективную работу. Для  улучшения целенаправленного поведения менеджеров рекомендуется применять следующие приёмы: конкуренцию за наиболее эффективное достижение цели; постановку сложных, напряженных,  но достижимых задач.

Люди, ориентированные на успех, чаще всего успеха и добиваются. Однако организация извлекает максимальную выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак-Клелландом.²⁹

Так же, как и Маслоу, Клейтон  Альдерфер исходит в своей  теории их того, что потребности  человека могут быть объединены в  отдельные группы. Он выделил три группы потребностей: существования, связи и личностного роста.³⁰

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся  с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования  как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключение групповой безопасности, и физиологические потребности.

Группа потребностей связи  наглядно корреспондирует с группой  потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчинённых.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же те потребности группы признания  и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствования и т.п.³¹

Эти группы потребностей, так  же, как и в теории Маслоу, расположены  иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, что по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер же считает, что движение идёт в обе стороны. Наверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.³²

 

1.3 Процессуальные  теории мотивации

Рассмотренные выше содержательные теории мотивации  базируются на потребностях и связанных  с ними факторах, определяющих поведение  людей. В отличие от них процессуальные теории освещают мотивацию в ином плане. В них рассматривается то, как человек распределяет усилия для достижения целей и как определяет конкретный тип поведения. Представители процессуальных теорий не оспаривают факта существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его воспитания и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.³³

Процессуальные теории являются более современными теориями мотивации. Они основываются в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания жизни. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.³⁴

Наиболее яркие представители  данного направления В.Врум, Л. Портер, Э. Лоулер, Дж. Адамс.

Рассмотрим три основные процессуальные теории мотивации: теорию ожиданий; расширенную модель ожидания; теорию справедливости.

Наиболее яркий представитель теории ожидания В. Врум. Основным положением теории является то, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен так же надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого.^{35 36}

Ожидания. Ожидания можно  рассматривать как оценку данной личностью вероятности определённого  события. При анализе мотивации  к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность.

Ожидания в  отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.³⁷

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчинённых, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают  свои силы, во многом зависит от того, что ждёт от них руководство (ожидание «затраты труда – результаты» (З-Р).³⁸