Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организации ООО «Прусс»

Смысл личного  признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, им предоставляется право постановки личного клейма, они персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников через различные средства пропаганды, награждения и внесения их в специальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимые перерывы).  Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неискренняя похвала – демотивируют. Поэтому необходимо разрабатывать объективные критерии. Критика тоже должна быть неотвратимой, то есть следовать за допущенными ошибками. Она должна быть конструктивной, стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок, и указывать на их возможные варианты.

К правилам критики относятся: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счёт снижения обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; подчёркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприниматься как форма помощи в деле устранения недостатков.⁷⁵

В настоящее  время решающим при выборе места  работы и составлении впечатления  о нём зачастую становятся нефинансовые вознаграждения. Высокую оплату труда  могут предложить многие компании. Но высокая производительность труда часто зависит от того, будет ли эта оплата поддерживаться нематериальными факторами вознаграждения. Существует большое количество нематериальных вознаграждений, однако общепризнанной классификации таких вознаграждений нет. Рассмотрим используемые наиболее часто.

Льготы, связанные  с графиком работы. Сюда относятся: оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни, отпуск, период временной нетрудоспособности и т.д.), предоставление сотрудникам гибкого графика работы. Многие компании используют систему, которая получила название «банк нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать. Таким образом, он получает возможность пользоваться нерабочими днями по своему усмотрению или же удлинить свой отпуск. Данная система позволяет эффективно регулировать количество отгулов сотрудников.

Материальные  нефинансовые вознаграждения: подарки от фирмы ко дню рождения, праздникам, рождению ребёнка и т.д., а так же скидки на приобретение продукции фирмы, выдача ссуд по льготной программе, оплата медицинской страховки.⁷⁶

Общефирменные мероприятия. Компании часто организовывают внутрифирменные праздники, мероприятия, на которые работники могут пригласить свои семьи, оплачивают обеды своих сотрудников.

«Вознаграждения-признательности». Одобрение является мощным способом вознаграждения. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Необходимо хвалить сотрудников, одобрять их достижения.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса  сотрудника. К ним относятся: повышение в должности и обучение сотрудника за счёт фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. К данному способу можно отнести: выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, предоставление служебного автомобиля.

 

Делегирование полномочий.

Практически все компании применяют делегирование полномочий. Часть обязанностей, ответственности  и полномочий по принятию решений  передаются на более низкий уровень  организационной структуры. В данном случае искусство менеджера состоит  в способности выявить сотрудников, которые могут проявить себя без дополнительно контроля.  Этот способ является эффективной мотивацией сотрудников, даёт возможность повышения их потенциала и реализации способностей.⁷⁷

Комплексным показателем  мотивации может служить повышение  по службе, так как даёт:

-более высокую заработную плату (экономический мотив);

-более интересную работу (организационный мотив);

-признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Однако этот способ имеет, естественные ограничения, связанные как с самим субъектом, так и с возможностями организации, в которой он работает.⁷⁸

Проблема неоднозначного соотношения материального и  нематериального стимулирования труда. Многие конкретные люди (работники) сами часто не знают, что для них важнее: деньги как возможность удовлетворять свои реальные (жизненные) потребности или как основание для повышения чувства собственной значимости (когда окружающие восхищаются или завидуют большим заработка).

Проблемы могут возникать и у руководителей, от которых часто зависят форма и размеры вознаграждения. По отношению к каким-то работникам лучше в большей степени использовать моральные способы вознаграждения (когда даже зарплата преподносится как знак уважения), а по отношению к другим – больший акцент делать на материальном вознаграждении. А осложняется ситуация тем, что люди работают в конкретных коллективах, где вырабатываются определенные нормы и определённые ожидания по отношению к способам вознаграждения за труд. И если конкретный работник изначально больше ориентирован на моральную оценку своего труда (естественно, если ему будет выплачиваться нормальная зарплата), то под воздействием коллег, ориентированных исключительно на материальное вознаграждение (при той же зарплате), ему придётся перестраивать свою систему ценностей, а это не всегда проходит безболезненно.

А главная проблема в том, что соотношение между  нематериальной (часто – моральной) и материальной (часто – финансовой) заинтересованностью работников постоянно меняется, находится в сложной динамике. И это может порождать у работников определённое недовольство самим способом вознаграждения. Но в каком-то смысле это нормально, поскольку создаёт условия для постепенной переоценки ценностей, которая хотя и не безболезненна, но всё-таки является важнейшим условием личностного развития.⁷⁹

В британских фирмах большое распространение получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками.  Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, её качества, которые прежде оставались незамеченными.⁸⁰

Крупнейший  российский сотовый ритейлер «Евросеть» мотивирует сотрудников с помощью  внутренних акций. Лучшим продавцам  в прошлом году и начале этого  года компания дарила автомобили: средняя  стоимость призовых автомобилей  за первое место составила полтора миллиона рублей, машины стоимостью около пятисотпятидесяти тысяч рублей достались другим лидерам акции. Всего за год на эту программу было выделено около трёх миллионов долларов. «Запуск таких акций, как правило, окупается сполна, так как рост продаж и маржи больше, чем затраты на их проведение», — заключает президент «Евросети». В результате выручка отдельных салонов «Евросети» выросла на 5—7%.⁸¹

 

2.2 Современные тенденции в формировании мотивации

Необходимость систематического изучения мотивации своего персонала чувствуют многие руководители. Это стало насущной потребностью времени. Основные задачи подразделений по мотивации персонала должны соответствовать реальным потребностям предприятий, а именно:

1)Систематическое изучение и анализ мотивации работников различных подразделений предприятия.

2)Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

3)Разработка предложений по совершенствованию систем стимулирования для различных категорий работников.

4)Определение в внедрение новых методов стимулирования труда.

Российские  системы стимулирования обладают рядом  существенных недостатков, серьёзно снижающих  их эффективность. Опрос проведённый  на сайте www.regul-consult.ru, по оценке систем стимулирования и мотивации персонала показал следующие результаты. На вопрос «Как работает система стимулирования (мотивации) персонала на вашем предприятии?», были даны следующие ответы:

-система стимулирования нас вполне устраивает – 6,8%;

-система стимулирования хорошо работает в плане социального пакета – 8,5%;

-система стимулирования хорошо работает в плане материальных стимулов – 8,5%;

-система стимулирования хорошо работает в плане моральных стимулов – 3,4%;

-система стимулирования ориентирована скорее на топ-менеджеров – 6,8%;

-система стимулирования на предприятии очень слабая и носит скорее декларативный характер-16,9%;

-система стимулирования на нашем предприятии вообще не работает – 45,8%.

Как видим, система  стимулирования полностью устраивает только 6,8% людей, а не устраивает или носит декларативный характер почти для 63%. Это говорит о серьёзных проблемах в системах стимулирования и мотивации персонала на предприятиях и явных просчётах при их разработке.⁸²

Сопоставимость.

Вопрос о сопоставимости касается требования платить одинаковую зарплату за труд сопоставимой (а не строго эквивалентной) ценности для работников.

Это значит, что  многие виды труда хотя и не совсем одинаковы, но, по крайней мере, достаточно близки, например труд сборщиков на разных производственных линиях.

В более широком  смысле понятие сопоставимости включает в себя сравнение довольно-таки непохожих  видов труда, например сборщиков и шоферов, секретарей и воспитателей, электриков и вахтеров.

Сопоставимость  и оценка труда, вопрос «сопоставимости» имеет важное практическое значение для процедуры оценки труда работодателем. Опыт показывает, что практически для каждого дела о сопоставимости, которое было передано в суд, претензии были вокруг использования бального метода оценки  труда.

Здесь каждый вид  труда оценивается по нескольким критериям (таким, как квалификация, усилия, ответственность), а затем определяется количество баллов в зависимости от того, в какой степени данный фактор присутствует в труде. В результате балльные методы фактически стимулируют присвоение «сопоставимости» рангов различным видам труда.

Виды, труда, которые  оцениваются, как сопоставимые для фирмы могут иметь различную ценность с точки зрения рынка; необходимость одинаковой оплаты при этом ставится под вопрос.

Другая сторона  этой проблемы касается возможной необъективности, заложенной в самой системе оценки труда.

В частности, некоторые  традиционные системы балльной оценки труда могут приводить к тому, что виды труда, традиционно выполняемые  мужчинами, получат более высокий балл, чем традиционно женские виды труда.

Например, критерий «ответственность» может серьёзно сместить акценты в сторону «управленческих» факторов, таких как «количество  подчинённых», и недооценки важности функциональной власти или результата работы. Необходимо изменять критерии систем оценки труда так, чтобы придать больше веса тем видам деятельности, которые чаще присутствуют в «женских» профессиях.

Вопрос о  сопоставимости имеет несколько  практических последствий для управления вознаграждением.

Некоторые считают, что методы количественной оценки, такие как бальный, не стоит сбрасывать со счетов – просто их нужно грамотно использовать. Например, один из подходов заключается в том, чтобы в определении зарплаты сделать акцент на том, какие ставки господствуют на рынке, и только потом уже использовать методы оценки  (такие, как бальный метод), чтобы определиться с теми видами труда, для которых нет готовых рыночных расценок. Другой практический подход – позволять работникам оценивать их собственный труд так, как они считают нужным, но гарантировать при этом, чтобы все виды труда в равной мере были доступны как для мужчин, так и для женщин.

Идея здесь  в том, чтобы устранить дискриминацию  в оплате путём устранения «женских» и «мужских» профессий.

Проблема тайны  оплаты.

По этому вопросу существуют две противоположные точки зрения. Основной аргумент в защиту «открытости оплаты» заключается в том, что это мотивирует сотрудников, а основная мысль здесь следующая: «Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не появится. С другой стороны, если работники уверены, что существует прямая зависимость между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее». Сторонники «открытости оплаты» утверждают, что работникам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотношение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. Противоположный довод состоит в том, что на практике обычно существует несправедливость в школе оплаты, возможно, потому, что кого-то пришлось нанять в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кандидатов выставить себя в самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по сравнению с этим человеком.