Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организации ООО «Прусс»

Ожидания в  отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов.³⁹

Руководство организации  должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их соответствие (ожидание «результаты – вознаграждение» (Р-В).

Мотивация зависит  от следующих отношений: Мотив=(З-Р)*(Р-В)*Вал.

Где З- затраты  труда; Р- результаты; В- вознаграждение; Вал.- Валентность, ожидаемая ценность вознаграждения.

Поскольку люди обладают различными способностями  и различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному.⁴⁰

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или не удовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения.  Поскольку  у разных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то и конкретные вознаграждения, предлагаемые за достигнутые результаты, могут не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека малозначима, то в соответствии с теорией ожидания мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.⁴¹

  Руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их соответствие (ожидание «результаты – вознаграждение») (Р-В).

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегируемый им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.⁴²

Основные выводы из работы Врума следующие:

Во-первых, ожидание вознаграждения более значимо, чем  это часто полагают. Люди делают выбор, исходя, скорее всего, из того, что, по их мнению, произойдёт в будущем, чем на основе событий прошлого;

Во-вторых, вознаграждение следует тесно и недвусмысленно связывать с такими действиями, которые являются необходимыми для данной организации. Те виды поведения, которые рассматриваются, как полезные для организации, следует вознаграждать открыто, регулярно и щедро.

В-третьих, люди по-разному ценят вознаграждения, так что, распределяя вознаграждения соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника;

В-четвёртых, вознаграждение должно быть эквивалентно, усилиям, затрачиваемым на выполнение рабочего задания.⁴³

Слабыми сторонами  концепции В.Врума являются:

- сложность, трудоёмкость и слабая корректность проводимых в её рамках расчётов;

- нестабильность показателя валентности во времени;

- её неприменимость для лиц с высокой индивидуальной склонностью к риску.⁴⁴

Проблемы практической реализации теорий ожиданий:

1)так как  работники обладают разными потребностями,  то и конкурентное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, менеджеры должны изучать потребности сотрудников и приводить вознаграждение в соответствии с потребностями;

2)для эффективной  мотивации менеджер должен устанавливать  твёрдое соотношение между достигнутыми  результатами и вознаграждением.  В связи с этим вознаграждение  следует давать только за эффективную работу;

3)менеджеры  должны определить высокий, но  реально достижимый уровень результата  для каждого работника и внушить  ему, что он может добиться  его, если очень постарается.  Работники не всегда правильно  оценивают свои силы, и здесь  им должны помочь руководители;

4)работники  смогут достичь требуемого для  вознаграждения результата только  в  том  случае, если будут  обладать достаточными для этого  профессиональными навыками и  объёмом делегированных полномочий.⁴⁵

Х или У - теория Д. Мак-Грегора была сформулирована одновременно с теорией Врума. Основной её особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала, обозначенных автором как Х и У.

Сущность концепции  можно уяснить на основе описания двух вариантов мотивации.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

- средний человек стремится работать как можно меньше;

- он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;

-средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации;

- он не любит инноваций;

- средний человек доверчив, он «лёгкая добыча» для демагогов;

- эффективно руководить им можно только на основе политики «кнута и пряника».

У-теория основывается на следующих аргументах:

- люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими;

- важная задача менеджера – дать каждому человеку возможность раскрыть свои способности;

- необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Эффективное использование  концепции Д. Мак-Грегора в практическом менеджменте возможно по следующим направлениям:

-для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персонала (при использовании Х-теории стиль должен быть авторитарным, а У-теории – демократическим);

-для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам;

-для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

Слабые стороны  Х или У-теории заключаются в  следующем:

- она не даёт чётких рекомендаций по выбору менеджером между Х-теорией и У-теорией;

- в её рамках сложно сформулировать какие-либо промежуточные варианты управления персоналом между Х-теорией и У-теорией, хотя они и имеют место в реальной практической деятельности.

Принимаемые в  её рамках решения очень статичны, т.е. почти увязаны с изменениями внешней среды.⁴⁶

  Расширенная модель ожидания разработана психологами Л. Портером и  Э.Лоулером (рисунок 2).

 

 

 

 

Рисунок 2 – Модель Портера – Лоулера.

Она соединяет  в себе основные идеи содержательных теорий мотивации Маслоу, Герцберга  и Мак-Клелланда с положениями  процессуальной теории Врума.

В модели, представленной на рисунке 1, фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории Портера – Лоулера результаты зависят от приложенных работником усилий. Его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно приведёт к вполне определённому и достаточному вознаграждению. Более того, в теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом.⁴⁷

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению. Это  прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счёт большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведёт к достижению высоких результатов в труде или, попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведёт к удовлетворению и способствует повышению результативности труда.⁴⁸

Практическая  реализация расширенной модели ожидания:

1)результативный труд ведёт к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности;

2)Портер и  Лоулер показали, что высокая  результативность является причиной  полного удовлетворения, а не  следствием его.⁴⁹

Наиболее яркий представитель и популяризатор теории справедливости Дж. Стэйси Адамс.

Теория утверждает, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.^{50 51}Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение за результаты работы, они будут стремиться, всячески скорректировать своё поведение следующими способами:

-снизить результаты;

-изменить отношение  к работе;

- изменить эталон  сравнения;

- изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой  отдел и пр.);

- уменьшить  интенсивность или количество усилий.⁵²

Теория справедливости обладает наибольшей ценностью для  менеджеров, которые хотят понять мотивацию своих подчинённых.

Итак, самым  важным элементом любого мотивационного процесса является способность менеджера  предложить подчинённому ту награду, которую он заслуживает за свою работу, направленную на достижение целей организации. Самое важное здесь – оставаться верным своим обязательствам и обеспечить каждому справедливое вознаграждение за его работу.

Ключевые моменты  теории справедливости, о которых не должен забывать менеджер в своей практической деятельности:

1)проблемы с  подчинёнными возникают тогда,  когда они чувствуют, что с  ними поступают несправедливо;

2)очень трудно  определить, как подчинённые воспринимают  зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу, и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны постоянно наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо;

3)стандарты  менеджеров для измерения вклада  подчинённых в общую работу и определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в наиболее доступной и понятно форму;

4)служащих больше  всего интересует не абсолютный  уровень их награды, а по  сравнению с коллегами, менеджеры могут использовать этот факт, если в их распоряжении находится небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения.  В таком случае они должны тщательно распределить награды, что бы лучшие работники получили немного больше других.⁵³

Делая выводы по данной главе можно сказать, что:

-понятие мотивации  тесно связано с проблемой  управления персоналом;

-с точки зрения  психологии мотивация – это  влечение или потребность;

-в менеджменте  понятие «мотивация» обычно употребляется  в двух основных смысловых вариантах;

-ключевым понятием  мотивации является понятие потребность;

-важной категорией  в теории мотивации является  понятие вознаграждение;

-содержательные  теории мотивации сосредоточены  на изучении личных потребностей  для объяснения удовлетворения от работы, поведения людей и систем вознаграждения. Наиболее яркие представители этого направления А.Маслоу, Д. Мак-Клеланд, Ф. Герцберг, К.Альдерфер;

-процессуальные  теории мотивации являются более современными теориями мотивации. Наиболее яркие представители данного направления В.Врум, Л. Портер, Э. Лоулер, Дж.Адамс;

-содержательные и процессуальные теории хотя расходятся по ряду вопросов, но они не противоречат  друг другу и в определённых комбинациях активно используются менеджерами в решении задач повышении эффективности труда.⁵⁴

 

 

2 Экономические и неэкономические способы мотивации, и современные тенденции в формировании мотивации

2.1 Экономические и неэкономические способы мотивации

Мотивация работников является главной обязанностью каждого менеджера. Работники, деятельность которых правильно мотивирована, получают большее удовольствие оттого, что они делают, и работают более эффективно.⁵⁵ Менеджерам необходимо знать, какие потребности движут людьми, коллективом, они должны стараться их формировать. Осуществляя функцию мотивации, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.⁵⁶

Мотивация персонала  на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть неодинакова  в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других – иные.⁵⁷