Совершенствование социально-психологического климата (На примере центра красоты и здоровья «Ассоль»)

«Демократический стиль – руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так  и на неформальную структуру взаимоотношений  руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится  разделить власть между собой  и подчиненными, при принятии решений  учитывает мнение коллектива, стремится  контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива»30.

«Директивный стиль руководства  основывается на жестких и односторонних  требованиях, предъявляемых в форме  приказов, распоряжений, указаний. Этот стиль выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений и при определенных условиях порождает тип авторитарного руководителя жесткого, бездушного и часто несправедливого.

При строгом применении этого стиля  руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к  коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту  власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично  контролировать весь объем отношений  в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую  для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

Наиболее стрессогенным для  трудового коллектива выступает  автократический стиль руководства, характерными чертами которого являются деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, с угрозой, «сухой язык», неприветливый тон, субъективные похвала и порицания, непринятие в расчет эмоций. В своей деятельности руководители-автократы придерживаются следующих правил: меньше нужно требовать  от себя, можно не утруждать себя разбором каких-либо дел, не вникать  в их содержание, не советоваться с  подчиненными, легче командовать, чем  организовывать производственный и  воспитательный процесс. Грубость, самодурство  могут быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения  неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и как следствие  болезненную нетерпимость к критике. Автократ считает, что подчиненные  должны бояться его, это вызывается его властолюбием и гипертрофированным самомнением»31.

«Либеральный (попустительский) стиль  руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений  с сотрудниками, делегирование им своих полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным  полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения  принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вмешивается  в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу. При  либеральном стиле руководства  создаются наиболее благоприятные  условия для создания положительного социально-психологического климата. Но при этом минус заключается  в том, что персонал практически  предоставлен «сам себе», поэтому могут  возникнуть ситуации, приводящие к  конфликтам.

«Чистые» стили руководства  далеко не всегда проявляются в деятельности предприятий. Как правило, имеет  место сочетание каких-либо двух стилей руководства. Поэтому, при исследовании стиля руководства у каждого  конкретного руководителя определяется степень выраженности каждого из трех стилей и выявляются доминирующие.

Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства коллективом, способного обеспечить решения стоящих  перед ним задач и нормальный социально-психологический климат. В различных конкретных ситуациях  эффективным может оказаться  тот или иной стиль или их гармоничное  сочетание»32.

«В основе возникновения конфликтных  ситуаций может лежать стремление руководителя к созданию своего псевдоавторитета. Возникающие в коллективе межличностные  конфликты могут преодолеваться авторитетом руководителя, признанием его права на решение возникшей  конфликтной ситуации. К распоряжениям  авторитетного и неавторитетного  руководителя подчиненные относятся  по-разному. Распоряжения неавторитетного  руководителя почти всегда оборачиваются  недоверием к компетентности и целесообразности, принимаемых им решений, что содержит возможность возникновения конфликтных  ситуаций. Поэтому некоторые руководители в своей деятельности стремятся  к искусственному созданию своего авторитета. Наиболее полно виды псевдоавторитетов раскрыл А.С. Макаренко, который показал и пути их создания.

Авторитет дистанции проявляется  во мнении руководителя, что чем  дальше он от подчиненных, чем реже с ними видится и чем официальнее  держится, тем значительнее его влияние  на них.

Авторитет доброты проистекает  из ложного понимания руководителем  сущности чуткого отношения к  подчиненным и характеризуется  заниженной требовательностью к  отдельному человеку или к коллективу в целом. При этом существует опасность, что чуткость, отзывчивость, несочетающиеся с высокой взыскательностью, легко  могут перейти в свою противоположность.

Авторитет подкупа проявляется, когда  руководитель следует правилу: «я тебе обещаю то-то, если сделаешь то-то».

Но может оказаться так, что  вознаграждение будет зависеть от прихоти  руководителя, от его симпатий или  антипатий. Это извращает смысл  служебных взаимоотношений, наносит  моральный ущерб не только одному человеку, но и всему коллективу. Такие действия порождают угодничество.

Авторитет резонерства связан с  тем, что руководитель надоедает  подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит его влияние на людей. Подобное руководство  часто вызывает неприязнь или  даже открытую аффективную реакцию  подчиненных и может служить  источником возникновения конфликтной  ситуации. Воспитательное значение такого воздействия на подчиненного минимально.

Авторитет педантизма характеризуется  склонностью руководителя к мелочной опеке, излишне жесткой регламентации  деятельности подчиненных. Педантизмом  чаще страдают некомпетентные руководители. Человек недостаточно компетентный в своей деятельности, придумывает  искусственные критерии оценки подчиненных. Эти критерии часто не имеют ничего общего с сущностью выполняемой  работы. «Проработки» подчиненных становятся правилом работы такого руководителя, считающего, что пример одного станет примером для всех.

Авторитет чванства строится на высокомерии  руководителя, раздутой тщеславности, гордости за свои действительные или  мнимые заслуги. Руководители, строящие свой авторитет на высокомерии, нигилировании  мнения других, очень болезненно относятся  к критике, которую даже высказанную  в доброжелательной форме, воспринимают агрессивно.

Авторитет подавления относится к  крайним способам формирования псевдоавторитета. Основное оружие такого руководителя – непрерывные угрозы применения власти, причем дисциплинарные меры понимаются как универсальное средство воздействия  на подчиненных. Авторитет подавления, держащийся на страхе, порождает отрицательное  отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности  и инициативы»33.

Таким образом, социально-психологический  климат – это психологический  настрой в группе или коллективе. Основные факторы психологического климата: взаимоотношения по вертикали  и по горизонтали, их стиль и нормы, а затем различные составляющие производственной обстановки (организация  и условия труда, система стимуляции).

Характер социально-психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива. Существует прямая положительная связь между  социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов34.

1.4 Методологический инструментарий  к решению проблемы совершенствования  социально-психологического климата

Для проверки социально-психологического климата были применены: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), а также метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены четыре методики: диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста, экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, а также диагностика творческого климата в коллективе.

Диагностика психологического климата  в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста предназначена  для изучения состояния психологического климата в коллективе. Опросник состоит  из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них - своеобразный параметр психологического климата  первичного коллектива. В левой колонке  – суждения, соответствующие признакам  здорового психологического климата, в правой – антипод каждого  суждения. Между антиподами пятибалльная шкала. Чем ближе к левому или  правому суждению в каждой паре будет  сделана отметка, тем боле выражен  данный признак в коллективе. Средний  ответ «3» является промежуточным, свидетельствующий о наличии  обоих признаков.

После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносят со шкалой благоприятности социально-психологического климата. Итоговые показатели психологического климата по данной шкале находятся  в диапазоне от 65 до 13 баллов. Высокой  благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов; средней благоприятности  – 31-41 балл; незначительной благоприятности  – 20-30 баллов. Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о  неблагоприятном психологическом  климате.

Вторая методика – экспресс-диагностика  устойчивости к конфликтам предназначена  для изучения степени конфликтоустойчивости  сотрудников коллектива. Опросник состоит  из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. По пятибалльной системе оценивается, насколько  у каждого сотрудника проявляется  каждое из приведенных свойств.

После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносятся со шкалой конфликтоустойчивости коллектива. Итоговые показатели конфликтоустойчивости  по данной методике находятся в диапазоне  от 10 до 50 баллов. Уровни устойчивости к конфликтам соответствуют следующим  показателям: 40-50 – высокий уровень  конфликтоустойчивости; 30-39 – средний  уровень конфликтоустойчивости; 20-29 – уровень выраженной конфликтности; 19 и менее – высокий уровень  конфликтности.

Данная диагностика направлена на исследование социально-психологического климата в целом, его общая  оценка со стороны персонала. Далее  проводятся методики направленные на изучение основных критериев социально-психологического климата: конфликтоустойчивость, общая  удовлетворенность трудом и творческий климат коллектива.

Третья методика - интегральная удовлетворенность  трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова. Интегративным  показателем, отражающим благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность  трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности  взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность  условиями, организацией труда. Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим  трудом, но и оценить ее составляющие. Работникам предлагается тестовый материал, необходимо из предложенных утверждений  оценить, насколько оно верно  для них.

Суждения об общей и парциальной  удовлетворенности трудом производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями. Средний уровень удовлетворенности  трудом определяется в диапазоне  от 10 до 19 баллов от общей суммы. Низкий уровень удовлетворенности трудом характеризуется диапазоном от 0 до 9 баллов. Высокий уровень – свыше 20 баллов.

Также в процессе данной методики определяются составляющие удовлетворенности  трудом: интерес к работе, удовлетворенность  достижениями в работе, удовлетворенность  взаимоотношениями с сотрудниками, с руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, предпочтение выполняемой работе высокому заработку, удовлетворенность условиями труда, профессиональная ответственность.

Следующая методика характеризует  творческие качества коллектива. Так  как одной из составляющих социально-психологического климата является творческий климат работников. Диагностика творческого  климата в коллективе позволяет  оценить явные и скрытые способности  каждого человека. В данной диагностики  представлены следующие творческие качества: равнодушие – увлеченность, апатия – целеустремленность, консерватизм – новаторство, пессимизм – оптимизм, пассивность – энтузиазм, застой – прогресс.

При работе с тестом каждый член коллектива независимо друг от друга оценивает  по 9-балльной шкале все творческие качества, характеризующие, по его мнению, коллектив. После оценки среднего балла  результат можно интерпретировать: от 1 до 3 – низкий уровень, от 4 до 6 –  средний уровень, от 7 до 9 баллов –  высокий уровень.