Создание института лидерства на предприятии

Данные исследования.

Мета-анализ 170 работ по 1981 г. включительно, проведенный с целью проверки теории (Strube & Garcia, 1981), и похожее исследование Петерса с коллегами (Peters et al., 1985) показали, что большинство из них дали положительные результаты. Петере с коллегами пришли к выводу о том, что данные, первоначально положенные в основу данной теории, служат ей очень веским подтверждением. Более поздние исследования предоставили дополнительные доказательства, хотя иногда менее убедительные. Они проверили предположение о том, что лидеры, чей стиль не соответствует ситуации, испытывают больше стресса в связи с работой, чем те, чей стиль соответствует условиям.

Недостатки теории Фидлера:

• Одномерный характер НЖС подразумевает, что если у лидеров есть сильная мотивация выполнить поставленную задачу, они не беспокоятся об 
  отношениях с сотрудниками, и наоборот. Но, как видно из исследований в Университете Огайо и других, лидеры могут быть сильно или слабо ориентированы и на то и на другое.
• Надежность Шкалы НЖС недостаточно высока, чтобы соответствовать обычным требованиям к подобным инструментам. По 
  этому есть сомнения, настолько ли устойчивы НЖС-баллы, как 
  утверждает Фидлер. Многое зависит от того, насколько отвратителен наименее желательный сослуживец на самом деле.
• В данной модели не принимается во внимание тот факт, что ли 
  может влиять и на структуру задачи, и на атмосферу в группе 
  исходя из своих знаний о ситуации. Следовательно, задача может 
  быть изменена лидером и не должна рассматриваться в данной 
  модели как зависимая переменная. Характер задачи сотрудника 
  может частично определяться стилем лидера.
• Не собрано достаточных данных о том, почему модель имеет именно такую форму. Она представляет собой «черный ящик». Пока 
  не будет найдено более обоснованных объяснений, ее следует рас 
  сматривать с некоторой долей осторожности.

Нормативная   модель  Врума—Йеттона—Яго

Врум и Йеттон разработали  ситуационную теорию принятия решений лидером. Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений. Это нормативная теория, так как она устанавливает правила, которым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений в данных обстоятельствах.

Врум и Йеттон предположили, что  лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений. Они приведены в табл. 1.4.

Таблица № 1.4.

Стили принятия решений лидером

Стиль                                                                            Описание

AI    Вы сами принимаете решение. Вы принимаете решение, ни с кем не обсуждая сложившуюся ситуацию. Вы полагаетесь исключительно на собственные знания или информацию, имеющуюся в письменных документах

АII Вы собираете информацию, а затем сами принимаете решение. Вы получаете дополнительную информацию от одного подчиненного или более, чтобы принять решение. Вы можете сообщать или не сообщать им о решаемой задаче, вы запрашиваете у них только информацию, а не возможные решения или предложения

СI Вы советуетесь с сотрудниками, а затем сами принимаете решение. В этом случае вы рассказываете о задаче отдельным подчиненным в индивидуальном порядке. Вы получаете от них дополнительную информацию и просите совета относительно возможных решений задачи. При этом решение принимаете сами

СII Вы советуетесь со всей группой, а затем сами принимаете решение. Используя этот стиль, вы собираете всех подчиненных и в группе обсуждаете возможные пути решения, сотрудники выступают главным образом в роли консультантов. Вы можете использовать их мнения и предложения в качестве дополнительной информации, но сохраняете право на окончательное решение

GII Вы излагаете задачу группе и вместе с ней решаете, как поступить. В этом случае вы предоставляете своим подчиненным полное право участвовать в процессе принятия решения. Вы можете сформулировать им задачу, предоставить необходимую информацию и участвовать в обсуждении как обычный член коллектива, но используете свое положение лидера, чтобы повлиять на остальных. Решение принимает группа, а вы принимаете не только ее решение, но и ответственность за его принятие. В разговоре с другими вы используете формулировку «Мы решили...», а не «Группа решила...» или «Я решил...»⁷

Названные методы расположены на континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (или партнерского) подхода. Категория AI значит «Авторитарный I», когда лидер предпочитает принимать решение один. Римские цифры I и II обозначают степень авторитарности. АИ похож на предыдущий стиль, но лидер запрашивает информацию у сотрудников, прежде чем принять решение. CI расшифровывается как «Консультативный I» и подразумевает изложение задачи сотрудникам в индивидуальном порядке. Стиль СП похож на предыдущий, но лидер советуется со всеми сотрудниками сразу. G расшифровывается как «Групповой», а СП — принятие решения всей группой с целью достижения единодушного мнения.

Данная теория рассматривает вопрос о том, как лидеру следует выбирать тот или иной стиль принятия решения. Она не предлагает какого-то одного наилучшего стиля, скорее указывает на вопросы, которые лидеры должны задавать себе, прежде чем привлекать к принятию решения подчиненных.

Недостатки теории Врума—Йеттона—Яго

• Большая часть исследований опирается на воспоминания или самоотчеты лидеров.
• Еще одно затруднение связано с тем, что подчиненные предпочитают партнерский подход, даже когда модель предлагает более 
  автократический подход.
• Предполагается, что мастерство лидера в осуществлении выбранного метода принятия решения может быть таким же важным, как 
  и выбор самого стиля принятия решения.

Итак, результаты многих исследований подтверждают данную модель, и в этом отношении она обоснована лучше, чем многие теории лидерства, уже рассмотренные нами. Конечно, ее достаточно хорошо подтверждают отчеты менеджеров о том, как они принимают удачные решения, даже если подчиненные постоянно предпочитают большую долю участия в этом процессе. Это непростая модель, еще больше усложненная последними доработками. Однако она обладает большей чувствительностью к различиям ситуаций и большей конкретностью по сравнению с первоначальной

Теория «путь-цель»

За основу взята теория ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства.

Теория ожиданий связана  с процессом мотивации. Согласно этой теории, люди решают, что делать при данных обстоятельствах исходя из расчета ожиданий, содействия и значимости в данной ситуации.

Ожидания (expectancy) — это убеждение, что ваши усилия приведут к выполнению задачи.

Содействие (instrumentality) — это убеждение, что выполнение задачи будет вознаграждено.

  Значимость (valence) — это то, насколько значимы для вас вознаграждение или результат.

Фундаментальное положение  теории «путь—цель» заключается  в том, что подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достигнуть целей.

Согласно данной теории, есть четыре типа лидерского поведения, которые могут повлиять на мотивацию подчиненных:

Инструментальное  лидерство (иногда его называют «директивное»). Оно подразумевает предоставление подчиненным конкретных указаний, разъяснение их роли, требование соблюдения стандартных правил, объяснение, каким  образом  следует  выполнить работу. Это напоминает стиль с высоким  уровнем  структуры и низким уровнем внимания к персоналу в исследованиях  в  Огайо или сильно ориентированный на задачу и слабо ориентированный на людей подход в модели ситуационного лидерства Херси 
и Бланшара или в управленческой решетке Блейка и Мутона.

Поддерживающее  лидерство. Оно подразумевает дружеские и тесные отношения с подчиненными, внимательность к их нуждам, 
заботу об их благополучии и положении. Это напоминает стиль с 
низким уровнем структуры и высоким уровнем внимания в исследованиях в Огайо или слабо ориентированный на задачу и сильно ориентированный на людей подход  в  управленческой  решетке или модели ситуационного лидерства.

Партнерское лидерство. Оно подразумевает сообщение подчиненным информации, консультации с ними и привлечение их к об 
суждению решения до его принятия. Это напоминает наиболее 
эффективный высокий/высокий стиль в исследованиях в Огайо, 
в управленческой решетке или модели ситуационного лидерства.

Лидерство, ориентированное  на достижение. Оно подразумевает 
постановку труднодостижимых целей и акцент на превосходстве 
одновременно с выражением уверенности в способности подчиненных достичь этих целей.

Хаус подчеркивает, что  все эти четыре стиля может  применять Один и тот же лидер в зависимости от обстоятельств. Действительно, подобная гибкость — признак успешного лидера.

Некоторыми из личных качеств, предлагаемых данной теорией, являются локус контроля, самооценка способностей и потребность в принадлежности.

Локус контроля касается того, считает человек происходящее с ним результатом его собственного поведения или результатом воздействия  неподвластных ему сил.

Вторым ситуационным фактором, рассматриваемым в теории «путь—цель», является рабочая обстановка. Сюда входят структура задачи, система формальных полномочий и основная рабочая группа.

В ходе исследования данной модели получены противоречивые результаты. Поэтому теория не получила большого распространия.

Недостатки теории «путь—цель»: противоречивые  результаты, отсутствие сведений о неформальных группах,  усреднение  показателей лидерского поведения, а также проблемы измерения  лидерского поведения,  существует проблема причинной связи. Большая часть положений теории еще не проверена. Первоначальный интерес к теории «путь—цель», по-видимому, неоправдан.

Все ситуационные подходы ищут ответ  на вопрос: когда один лидерский стиль или подход уместнее другого. Как мы убедились в данной главе, эффективность лидерского поведения зависит от контекста, в котором оно осуществляется. Мы также увидели, что разные теории и модели выделяют разные контекстуальные переменные или факторы. Ни об одной из ситуационных теорий или моделей нельзя сказать, что она лучше остальных.

Каждая из них обладает некоторыми достоинствами и преимуществами, но все они имеют недостатки . Поэтому сложно выделить четкое превосходство одной над другой. Однако можно с уверенностью сказать, что независимо от лидерского стиля, или поведения, важную роль играют отношение между лидером и подчиненным и оценка каждым из них действий другого. ⁸ В практической части дипломной работы мною будет применен один из ситуационных подходов для выявления института лидерства в организации.

Рассмотренные теории лидерства  в той или иной степени объясняют, почему лишь определенные люди становятся лидерами. Однако они не пытаются ответить на вопросы, почему одни люди стремятся к лидерству, а другие нет, и в какой мере можно управлять процессом формирования лидерства.

3. Роль лидера в системе управления организацией

Роль лидера в системе управления организацией можно оценит по следующим пяти направлениям:

Роль лидера в управлении организационной  культурой

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

• Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
• Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
• Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

На сегодняшний день разработана  модель основанная на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства. Она представлена на рисунке 1.1.

                                        Тип культуры: клановая      Тип культуры: эдхок

 

                                Тип культуры: иерархическая   Тип культуры: рыночная

 

Рисунок 1.1. Взаимосвязь  организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства

В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль» и «ориентация  на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур: Клановая культура. Иерархическая культура. Рыночная культура. Эдхок- культура.