Создание института лидерства на предприятии

Ситуационная модель Херси и  Бланшара

В ситуационной теории лидерства Херси  и Бланшара термин «ситуация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации.

Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»).

Ситуационная модель Херси и  Бланшара

В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «ситуация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации.

Основное  внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»).

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей: 

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация,

но нет навыков и умений

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель                      

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости  от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким  образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).                    

Сочетание этих двух типов лидерского поведения  позволило в рамах данной модели выделить четыре основных  лидерских стиля,  каждый  из  которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Рассмотрим  применение данной модели к нашей  ситуации. Рис.2.6²⁵.

Модель  наглядно  демонстрирует  то,   что  на  взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, "купить" решения лидера.  

В квадранте S3 последователи уже  обладают достаточными способностями  и часто проявляют желание  взять на себя часть лидерской  ответственности. Поэтому лидер  должен в этой ситуации уделять больше внимания - мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в управлении. И, наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия • на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.

Модель лидерства "путь - цель" Хауса

За основу взята теория ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства.

Теория ожиданий связана  с процессом мотивации. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. Рис.2.7²⁶.

Обладая такими лидерскими качествами описанных выше менеджера по персоналу можно отнести к стилю ориентируемого на достижение.

Характерными чертами данного  стиля является: установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Приведем еще один пример применения данной модели при стиле ориентируемом  на достижение Таблица № 2.1.

Таблица № 2.1.

Пример  применения модели ситуационного  лидерства «путь-цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
1.Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и  делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
2. Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Практическое применение модели менеджерами  ориентирует их на использование  различных стилей в зависимости  от ситуации.

При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. Таким образом, как мы видим из таблицы 2.1. При решении ситуаций целесообразно применять стили в сочетании, такие как стиль, ориентированный на достижения и участвующий стиль.

Ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго

Она отвечает на вопрос, в какой  мере лидеры должны привлекать подчиненных  к принятию решений.

Врум и Йеттон предположили, что  лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений.

Аналогично модели "путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль  в  зависимости от ситуации. Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:   автократический   I   (AI),   автократический   II   (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой или совместный II (ГII).

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом  она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Поэтому имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Рассмотрим применение данной модели  в виде дерева решений  на рис.2.8²⁷.

Данная модель в очередной  раз доказывает, что в зависимости  от ситуации стили лидера варьируются.

Анализируя выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации, путем различных методов и методик.

Приведем итоговую таблицу сравнения особенностей анализируемых объектов руководителя организации и менеджера по персоналу, с целью выявления лидера в организации и формирования института лидерства²⁸.

В следующей главе мною будут даны рекомендации к совершенствованию  лидерства на предприятии с описанием  проекта по  формированию лидерства на примере менеджера по персоналу.

3. Совершенствование института лидерства

1. Описание института лидерства

Актуальность формирования института  лидерства определяется, прежде всего, ролью лидера в управлении организацией.

Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации.

Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна.

Важная роль отводится лидеру в  создании и управлении организационной  культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер  выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно  связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль посредника или судьи.

Стратегия развития организации и  эффективность лидерства связаны  с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении  изменений состоит в определении  идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и  стратегии изменений.

На сегодняшний день не маловажную роль будет играть  значение и  проблемы формирования института лидерства в организации²⁹.

Значение формирование института лидерства в организации  ООО "Интелс Т"

Формирование института лидерства  было вызвано потребностью организации  ООО "Интелс Т" в сбалансированном развитии во всех ее сферах деятельности.

В задачи лидеров организации в  настоящий момент входит:

• выработка согласованных целей развития предприятия,
• распределение функций и ролей среди участников взаимодействий внутри организации,
• упорядочение поведения отдельных элементов системы в целях повышения эффективности функционирования предприятия в целом в целом.

Таким образом, практическое значение проблемы формирования института лидерства  связано с поиском форм руководства  и управления основными  процессами, с целью эффективного функционирования организации ООО "Интелс Т".

С формированием института лидерства  обычно развиваются следующие сферы  деятельности организации, а именно:

• Организационная структура организации
• Организационная культура организации
• Коммуникация организации
• Система управления персоналом
• Система управления внешними связями
• Система управления качеством продукции

2. Рекомендации к совершенствованию

В данном подпункте мною будут рассмотрены  рекомендации по совершенствованию  внутренней среды предприятия при  формировании института лидерства.

К основным рекомендациям можно  отнести:

1. Совершенствование организационной структуры организации ООО "Интелс Т".

Путем создания отдела по работе с  клиентами, в состав отдела войдут 5 человек, во главе с начальником  отдела - менеджером по работе с персоналом – лидером организации³⁰ и его командой из 4 –х человек.

Организационная структура организации  ООО "Интелс Т" будет выглядеть  следующим образом.³¹

Создание данного отдела позволит увеличить эффективность работы организации по следующим направлениям:

• Увеличить объемы реализации продукции
• Увеличить объем заказов на реализуемую продукцию
• Расширение ассортимента продукции за счет увеличение контрактов с поставщиками
• И итоговая цель увеличение прибыли организации за счет увеличения объема реализации продукции.

2. Совершенствование организационной  культуры организации ООО "Интелс  Т"

Создание системы корпоративной  культуры в организации, как эффективного элемента организационной культуры.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников, создавая благоприятный климат для работы³².

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:  Миссия компании (общая философия и политика); Базовые цели (стратегия и направления деятельности предприятия); Этический кодекс предприятия (нормы и правила поведения  сотрудников, поощряемые на предприятии);

Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа); Корпоративные праздники.

Миссия предприятия – создание эффективного института лидерства с целью совершенствования реализации продукции и увеличения прибыли организации.

Создание этического кодекса и  стиля позволит создать у сотрудников  чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превратятся в  единый коллектив (команду), со своими законами, правами и обязанностями³³.

   Корпоративные праздники  в отрыве от целей организации  ООО "Интелс Т", от совместной  работы теряют всякий смысл,  более того приносят немалый  вред.

Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждение рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых)³⁴.

При ежегодном планировании на предприятии  будут составляться: перечень корпоративный  праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год; все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, дни рождения, награждения сотрудников предприятия.

В целях развития корпоративной  культуры организации ООО "Интелс Т" будут разработаны такие проекты в как: Проект Кодекс Сотрудника; Проект Портфель сотрудника (набор всех необходимых для работы на предприятии документов, после изучения которых, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель); Проект по формированию процесса лидерства во всех сферах деятельности организации ( основные методы оценки: опрос, анкетирование, интервьюирование и т.д.).