Создание института лидерства на предприятии

Для клановой организационной культуры характерны следующие особенности управления: Управление командами. Управление межличностными взаимоотношениями. Управление развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как  правило, востребованы лидеры, выполняющие  роли покровителя, мотиватора, воспитателя  и наставника.

Критериями эффективности организации  являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество.

Для этой организационной культуры характерны следующие особенности  управления: Управление инновациями. Управление будущим. Управление совершенствованием.

В организации этого типа, как  правило лидер выступает в  роли новатора, предпринимателя и  стратега, определяющего новые направления  развития.

Критериями эффективности организационной  деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности.

Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: Управление координацией. Управление контролем.

В подобных организациях лидеры выполняют  функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование.

Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Главная цель – победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков.

Для этой организационной  культуры характерны следующие особенности  управления: Управление конкуренцией. Управление услугами. Побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика.

Критериями эффективности  организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

• Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений. У сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.
• Члены организации не имеют ясного представления относительно новых критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.
• Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и неформальными лидерами.
• Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала.

Роль лидера в управлении коммуникацией

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые  общаются с представителями внешней  среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию.

Усилия лидера обеспечивают ему  положительный цикл организационной  коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих  направлениях:

• Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.
• Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых  руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной  информации.

Роль лидера в управлении персоналом

Любая организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять  ею. Неформальный лидер может создать  и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой  динамикой.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи.

Таковыми являются: Стадия формирования. Стадия взрыва недовольства.

Стадия выработки групповых  норм. Стадия выполнения задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией  относительно того, что им предстоит  сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу. Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве  и руководстве становится общей  для всех членов группы на первой стадии ее создания.

Поэтому управленческий лидер  на этой стадии должен: обеспечить лидерство; прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия;

обеспечить положительное и  отрицательное подкрепление; обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Расхождение между индивидуальными  ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в  претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями.

В этой ситуации, если лидер проявит  неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в  свой адрес, меняя тактику или  задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя  воздействие на членов группы, то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

Задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются: обеспечение устойчивой и ясной  связи между индивидуальными  интересами членов группы и целями группы; проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы; определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм; мотивация членов группы к достижениям; разрешение конфликтов и противоречий;  проявление отношения к процессам распределения неформальной власти; прояснение индивидуальных и групповых задач.

Внимание группы постепенно переключается  с проблем групповой динамики на проблемы выполнения задания.

В этой связи перед формальным лидером  возникают следующие задачи:

обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой; мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия; уточнение задач и заданий; подчеркивание статуса группы и ее членов; развитие мотивации к достижениям; поощрение инновации и самостоятельности; поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

Лидерство в условиях групповой  динамики и его эффективность  определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические  потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия  (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи.

Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

• подчиненных, ориентированных на цель;
• подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому  типу подчиненного, предпочитает совместно  с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно  ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах см. таблицу № 1.5.

Таблица № 1.5.

Типы подчиненных и  особенности управления

подчиненным, ориентированным  на цель

• Демонстрировать  статус и власть
• Предоставлять право свободного графика работы
• Находить обратную связь и проводить оценки деятельности подчиненного по результатам работы
• Обеспечить материальное стимулирование и выработать критерий оценки эффективного достижения цели
• Поручать задания, требующие творческого подхода и самостоятельности
• Дать право на ошибку

 

 

подчиненным, ориентированным на задание

• Избегать подчеркивания статуса и власти
• Обеспечить нормированный рабочий день
• Демонстрировать одобрение индивидуальных усилий по работе над заданием
• Дать ясные критерии стимулирования, разработать систему материального и нематериального поощрения за выполнение задания
• Поручать рутинную работу, не предполагающую инновационные решения
• Обеспечить обсуждение деталей выполнения задания

Особенности управления

Тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально  эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если лидер не предпринимал специальных  мер по отбору персонала, отвечающего  определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут  представители обоих типов подчиненных.

В данном случае эффективность лидера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема лидерства – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы своей организации  во внешней среде представляет, в  основном, формальный лидер. Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения.     Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации. Двойственность положения формального лидера нельзя считать противоречивой, но она наглядно показывает наличие множества социальных ролей и функций лидера.