Способы оптимизации управления организацией

ВВЕДЕНИЕ 

     Мотивация сотрудников занимает одно из центральных  мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

     Самым первым и наиболее распространенным приемом мотивации к труду был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

     Вследствие  изменения содержания труда в  условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

     Сегодня для эффективной деятельности организации  требуются ответственные и инициативные работники, высоко - организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

     С повышением роли человеческого фактора  появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что важны не только материальные стимулы, но и такие нематериальные мотивы, как самоуважение, признание со стороны окружающих, моральное удовлетворение работой, гордость своей фирмой и др.

     Актуальность  проекта обусловлена совершенствованием механизмов управления механизмов мотивации.  Исходя из вышесказанного, мы выделяем ряд причин:

     1) исчерпали себя старые административные методы управления персоналом, и это заставляет многих руководителей новые приемы и методы работы с людьми;

     2) рыночная экономика потребовала от предприятий поиска новых резервов, и пришлось обратить внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов»;

     3) потребовалась возможность отбора и необходимость в поиске квалифицированных кадров. Существенно улучшилось научная и методическая база работы с персоналом, опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

     Главной целью проекта является анализ состояния мотивации на конкретном предприятии (в конкретном цехе) и разработка направлений ее совершенствования.

     Для реализации данной цели в работе решены следующие задачи:

     1)  дана теоретическая характеристика  сущности и видам мотивации;

     2) проанализировано ее состояние в ОАО «УМПО» (цех «3в 2») и выявлены недостатки;

     3) по результатам анализа предложены  направления, в которых целесообразно действовать цеху, чтобы усилить мотивацию.

     Предметом исследования в данном проекте является мотивация, как побуждение работника эффективно работать на организацию для того, чтобы удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

     Объектом  исследования является ОАО «УМПО» в  частности цех «3в 2».

     Исходной информацией для выполнения дипломного проекта явились: нормативно – правовые акты, специальная литература по теме исследования, бухгалтерская отчетность цеха «3в 2» ОАО «УМПО» за 2005 -2007 гг. 
 
 
 

       ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ 

1.   Этапы развития систем мотивации

 

     Изучая  историю менеджмента можно выявить эволюцию систем мотивации с начала ХХ в. по настоящее время. Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов.

     На  первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию  человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты [17, с.123].

     На  втором этапе человек труда познается  как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

     На  третьем этапе система мотивации  в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

     На  четвертом этапе система мотивации  изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

     На  пятом этапе формируется и  осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитую самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

     На  шестом этапе апробируется новая  концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

     На  седьмом этапе система мотивации  ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).

     На  восьмом этапе в основу системы  мотивации закладываются факторы  социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

     Принципы  управления кадровым потенциалом, который  успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии, Германии):

     - глубокие убеждения всех работников  предприятия в совместных этических ценностях;

     - политика полной занятость (пожизненный  наем на работу);

     - неуклонное обогащение трудовой деятельности;

     - личные стимулы к трудовой  деятельности;

     - не специализированная карьера, т.е. привлечение работника к одной или нескольким различным видам деятельности на протяжении всей карьеры.

     Эффективность применения конкретной модели мотивации  и управлении персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

     В фирмах США и Японии успешно применяются  следующие принципы:

     - участие в принятии решений  на всех уровнях управления;

     - выращивание корпоративной сильной культуры;

     - максимальное делегирование полномочий;

     - выработка новых подходов кадровой  политики.

     К сожалению, отдельные ученые – экономисты, политологи, социологи и др. – эффективность систем мотивации пытаются отождествить с идеологией и соответствующим экономическим строем (социализм, коммунизм, капитализм), убеждая окружающий мир или население отдельно взятой страны в преимуществе того или иного политического строя [11, с.42].

     На  деле любая политическая система  имеет право на свое существование, если она отвечает интересам своего народа, жизненный уровень трудящихся данного государства неуклонно из года в год повышается, удовлетворяется вся гамма социальных потребностей.

     Механизм  стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей  предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально – психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально – психологические и организационные программы [22, с.105].

     В настоящее время разработано  и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это в полнее естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека [13, с.352].

     Опыт  зарубежных стран в области мотивации  труда.

     В практике американских фирм «Форд», «Дженерал  Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда [12, с. 88].

     Материальное  поощрение практикуется в различных  видах. Большое распространение  в британских фирмах получило поощрение  в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными [12, с. 87].

     Применяемые промышленными фирмами системы  мотивации работников путем продвижения  их по службе можно свести к ротации  с учетом личных качеств и стажа  работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

     Одной из форм мотивации, нашедшей широкое  применение в практике зарубежных и  отечественных предприятий стало  внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях  графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

     Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда [12, с. 91].

     Один  из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.