Стратегическое планирование на предприятии

 Мы считаем, что данные меры повысят чистую прибыль на 7% (на 52 710 руб.).

 Можно заключить, что мероприятия полностью себя окупят. Это эффективные инвестиции в персонал.

Помимо всего перечисленного мы рекомендуем:

1.Провести исследование мотивационной структуры работников.

2.Создать систему внутрифирменного обучения сотрудников.

3.Организовывать совместный отдых, что способствует сплочению коллектива, формирует командный дух.

 Таким образом, рекомендованная кадровая политика позволит:

1.повысить уровень знаний, профессионализма торговых представителей, что будет способствовать формированию позитивного образа фирмы в глазах клиентов;

2. повысить эффективность работы, обслуживания торговых точек, а следовательно увеличить объем продаж;

3.снизить текучесть кадров.

Логистика

Оценивая потенциал фирмы, было выявлено несовершенное, но хорошее  состояние логистической системы.

 Поэтому мы не вносим серьезных изменений, а лишь предлагаем:

1. поддерживать прочные связи с поставщиками,

2. увеличить количество собственных транспортных средств (приобретение 2 машин грузоподъемностью 7-8 т) с целью минимизации издержек, связанных с наймом транспортных средств, оплаты водителям и т.п.

3. обеспечивать полную загрузку машин.

Маркетинг

Маркетинг является слабым местом организации, поскольку он, как таковой, отсутствует.

А в настоящее время наличие  грамотной руки маркетолога просто необходимо.

Это тот компас, благодаря которому фирма достигает конечной цели по наиболее эффективному пути.

Мы предлагаем сформировать отдел  маркетинга.

Исходя из того, что фирма небольшая, предлагаем следующую схему:

 

 

 

Рис. 29. Функционально-товарная оргструктура управления маркетингом

 

 В структуре учтены особенности существующей системы сбыта.

 Поскольку фирма не имеет возможности сформировать отдел маркетинга как самостоятельное подразделение (из-за немногочисленности фирмы), а непосредственное участие начальника отдела продаж в вопросах продвижения и контроль генерального директора исторически сложились, они также войдут в структуру управления маркетингом.

 По нашим расчетам, в идеале необходимо принять для организации эффективной работы отдела маркетинга трех специалистов, но, возможно, сначала будет работать один маркетолог, а в перспективе расширение отдела. Затраты в данном случае составят 22 000 рублей (заработная плата маркетолога).

 Существует множество вопросов, проблем, решение которых возможно при маркетинговом подходе.

Мы предлагаем следующие направления деятельности маркетингового отдела (табл. 28).

Таблица 28

Предложение по проведению маркетинговых  исследований

Направление	Методы проведения	Задачи	Затраты, руб.	Сроки проведения
Изучение рынка	Кабинетные исследования статданных, публикаций; беседы с ключевыми «игроками» рынка пива/соков и др.	Выявление основных тенденций развития рынка, отрасли, определение рыночной доли фирмы и конкурентов и  т.	3 000	2 недели
Изучение потребителей	Интервьюирование покупателей, анкетирование, опрос; наблюдение и др.	Выявление вкусов и предпочтений потребителей, изучение процесса принятия покупательского  решения, определение наиболее эффективных  средств рекламы и стимулирования сбыта.	20 000	4 недели
Изучение конкурентов	Анализ данных о товарообороте  компаний, изучение ассортимента, ценовой  политики конкурентов; беседы с ключевыми  «игроками»	Определение основных конкурентов, их сильных и слабых сторон, политики ценообразования, ассортиментной, продвижения  товара   и т.д.	5000	3 недели
Итого:			28 000	9 недель

 

Подойдя комплексно к решению вышеперечисленных  вопросов, фирма добьется следующих  результатов:

1. Увеличит долю рынка в г. Троицке и Московской области до 35 %.за 2012 год (т.е. на 7% от уровня 2011 г.)

2. Повысит свою конкурентоспособность в глазах клиентов, поставщиков и конкурентов.

3. Сформирует стратегии корректировки цен.

4. Увеличит объемы продаж.

5. Повысит эффективность мероприятий по продвижению продукции;

6. Разработает PR-политику компании и проведет в её рамках мероприятия для поддержания стабильного имиджа компании.

7. и, самое главное, фирма получит информацию, необходимую для выбора стратегии и управления организацией в целом.

Мероприятия маркетинга, рекомендуемые для ООО «Перспектива»

• постоянный анализ рынка;
• регулярное исследование потребителей;
• поощрение приверженцев марки товара;
• усиление присутствия на ярмарках;
• развитие консультирования и сервиса;
• увеличение числа занятых в службе реализации товара;
• политика дифференциации цен;
• предоставление скидок с цены в периоды сезонного снижения спроса;
• предложение благоприятных условий при крупных и повторных заказах;
• систематическое обновление ассортимента;
• внимание к особым пожеланиям потребителей.

 Финансовая политика

 Фирма «Перспектива»имеет не лучшие экономические показатели работы. Это связано, в том числе, с ростом дебиторской задолженности.

 Мы предлагаем практические рекомендации по совершенствованию процесса управления оборотными средствами ООО «Перспектива»

 Проведя анализ дебиторской задолженности путем составления реестра старения счетов дебиторов с учетом суммы задолженностей, мы пришли к выводу, что задолженность 15 первых крупнейших контрагентов составляет 70-80% от общей суммы.

 Хорошим фактом является ограничение сроков оплаты суммы покупателем, указанное в договоре - 14 календарных дней (максимум!).

 При просрочке оплаты взимается пеня 0,01% за каждый день.

 Такая поддержка фирмы в работе с клиентами с юридической стороны обеспечивает погашение дебиторской задолженности в сжатые сроки, т.е. дает реальную возможность пополнения дефицитных оборотных средств.

 В заключение следует отметить, что, начав активно планировать и управлять дебиторской задолженностью, предприятие достаточно быстро (1,5 месяца) может значительно сократить ее среднюю величину на 40%, пополнить оборотные средства, повысить оборачиваемость.

Также мы рекомендуем обратить внимание на следующие направления:

• совершенствование контроля затрат;
• проведение функционально-стоимостного анализа для снижения издержек.

Сведем наши предложения по развитию деятельности организации в таблицу 29 и рассчитаем итоговую стоимость.

Таблица 29

Расчет общей стоимости предложенных мероприятий на 2012 год

Статьи расходов	Стоимость, тыс. руб.	Частота проведения/ количество	Всего,   тыс. руб.
Аттестация кадров	2	каждый квартал	8
Повышение квалификации персонала	16,5	каждый месяц	198
Маркетинговые исследования	28	2 раза в год	56
Организация отдела маркетинга, оборудование	30	единовременное	30
Закупка автотранспортных средств, страхование	280	2 машины	560
Реклама: - мультипанели, «Маршрут-ТВ», газета	56	ежеквартально	224
Итого:			1284

 

Выше было определено, что объем  после проведения всех мероприятий прибыль компании увеличиться на 62 000 рублей. Если и дальше будут сохраняться такие объемы сбыта, то период окупаемости будет равен: 1 284000 : 62 000 = 20,7 месяца = 1,7 года.

Однако, если будет достигнут рост прибыли в 20%, тогда получаем: 1 284 000 : 75000=17 месяцев, т.е. затраты окупятся в течение 1,4 лет, а дальше фирма будет работать с прибылью.

Прогноз окупаемости предлагаемых мероприятий от 17 до 20 месяцев.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог работы, можно сделать  вывод, что решение о выборе стратегии  развития - одно из самых сложных  и ответственных, которые необходимо принять фирме. Никакая фирма  не может успешно существовать в  рыночной экономике, если она не имеет  четкого статуса, целей и ориентиров своей деятельности.

С целью разработки бизнес плана развития в дипломном проекте произведен комплексный анализ деятельности ООО «Перспектива», который показал, что фирма на данный момент имеет очень низкую платежеспособность: текущие поступления не перекрывают текущих обязательств (коэффициент ликвидности составляет 0,006, что более чем в 5 раз ниже нормы). Для организации требуется программа устойчивого финансового развития, которая в первую очередь должна быть направлена на увеличение собственных оборотных средств, снижение материально-производственных запасов и активизацию сбытовой деятельности.

Для выбора наиболее эффективной стратегии  развития организации произведен анализ внутренней и внешней среды. Анализ внутренней среды говорит о том, что ООО «Перспектива» располагает большими возможностями по установлению постоянных связей с поставщиками, гибкостью в работе с клиентами и отличным климатом в организации. Немного хуже оцениваются квалификация торговых представителей, планово-аналитическая деятельность.

Изучая рынок пива Московской области с помощью модели пяти конкурентных сил М. Портера, выявлены основные участники рынка пива в г. Троицке Московской области и определена доля на рынке каждого. Доля рынка, занимаемая ООО «Перспектива»на сегодняшний день составляет 27,3%.

В процессе анализа показателей  продаж пива в Московской области отмечена некая тенденция к снижению. Это объясняется неблагоприятным влиянием факторов внешней среды: политика государства, запрет распития в общественных местах, принятый ранее закон о рекламе и т.п.. Вопреки этому компания «Перспектива»в 2008-2009 г всего на 0,8% снизила показатель продаж, а ранее, в 2007 г. фирма увеличила объемы продаж на 22% благодаря сотрудничеству с новыми поставщиками, успешной товарной и ценовой политике.

Анализ структуры выручки и  прибыли по ассортиментным группам  показал, что пиво, занимающее 77,4 % по объему продаж, приносит фирме всего 42,9% прибыли. Поэтому руководству следует рассмотреть возможность увеличения объема закупки более рентабельного ассортимента (рентабельность минеральной воды 39,3 %, соков - 16%).

Таким образом, рекомендуется развивать  ассортиментную линейку по минеральной  воде, уделить больше внимания ее продвижению. Необходимо совершенствовать не только ассортиментную, но и ценовую политику, чтобы не терять возможную дополнительную прибыль.

В ассортименте пива по прибыльности и высоким показателям продаж с помощью метода ABC-анализа выделены некоторые бренды: они являются основными, на них сроится успех фирмы, их надо развивать, остальные существуют для широты ассортимента.

Проанализировав имеющиеся стратегические альтернативы, для ООО «Перспектива» предложена стратегия усиления позиции на рынке (или глубокого внедрения на рынок). Она заключается в изыскании организацией путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующем рынке с помощью более агрессивного маркетинга.

Мероприятия по реализации стратегии  включают в себя действия в области  маркетинга, логистики, менеджмента, кадровой и финансовой политики. В настоящей работе разработаны предложения и рекомендации по развитию и совершенствованию каждой из них.

Особое внимание предлагается уделить кадровой политике, а именно подбору и обучению торгового персонала:

• подбор должен проходить более тщательно в несколько этапов: анкетирование, тестирование с целью выявления определенных качеств (разработан ряд требований, по которым будут отсеиваться неподходящие кандидатуры); собеседование; испытательный срок - эти меры повысят уровень квалификации торговых представителей, снизят текучесть на 25 %;
• дополнительный наем 8 торговых представителей позволит достичь максимального покрытия торговых точек; наем маркетолога;
• введение аттестации сотрудников, которая позволит выявить «слабые места» в работе, обучить, что повысит эффективность работы на 18 %.

 

А также необходимо создать четкую систему управления финансами фирмы, ликвидировать недостаток текущих денежных средств: начав активно планировать и управлять дебиторской задолженностью, предприятие в течение 2 месяцев может значительно на 35 % сократить ее величину, пополнить оборотные средства, повысить оборачиваемость.

 В работе разработана функционально-товарная оргструктура отдела маркетинга. Сформировано предложение по проведению необходимых маркетинговых исследований на 2012 год, затраты на которое составят 28 000 руб. Общая стоимость разработанных мероприятий для основных структурных подразделений составляет 1284 тыс.руб.

 Программа стимулирования сбыта разработана по трем направлениям: для торгового персонала фирмы, торговых точек и конечных потребителей. Предложенная программа позволит фирме добьется следующих результатов: увеличить долю рынка в г. Троицке до 32 % в 2014 году (т.е. на 5% от уровня 2011г.); на 20 % увеличить прибыль компании.