Стратегия компании

Источник: Дэвид А. Аакер. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Москва. ООО «Издательство «Эксмо, 2007, с. 32.

Следует определиться в использовании терминов «менеджмент» и «управление»  при их применении в сочетании с термином «стратегический». Представляется более точной для дальнейшего употребления формулировка «стратегический менеджмент», так как  понятие «управление» достаточно шире понятия «менеджмент», которое  применимо только к социально-экономическим (включая производственные)  системам, в то время как управлять можно любым объектом.

Отличительными признаками компаний, осуществляющих стратегический менеджмент, являются их ориентация на внешнюю среду — покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. Они стремятся влиять нa происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения, то есть, их стратегия  носит упреждающий характер. Система  информации компании построена  рационально и эффективно, так как от способов ее сбора, а также ана­лиза, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии. Сам процесс стратегического менеджмента носит  непрерывный, «онлайновый» характер как результат построенной системы беспрерывного сбора, анализа информации и принятия стратегического решения. С точки зрения внутренней атмосферы в компании царит дух предпринимательства, осуществляется управление знаниями.

В качестве стратегических направлений развития компаний могут выступать качество, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибут товара, дизайн товара, широта товарного ассортимента, корпоративная социальная ответственность, осведомленность о торговой марке и близость к покупателю. Разработка бизнес-стратегии предполагает выбор стратегических направлений и их объе­динение в определенный набор.

Вместе с тем признание того, что стратегический менеджмент является на сегодня наиболее соответствующей рыночному  непредсказуемому и динамичному окружению формой управления  бизнесом, не означает, что существует единое для всех трактование и понимание его сущности.  Однозначного и общепринятого определения или понятия стратегического менеджмента на сегодняшний день нет. В научной и методической литературе, больше в зарубежной и российской,  представлено достаточное количество вариантов его определений, которые акцентируют внимание на том или ином аспекте этого сложного управленческого процесса. Более того, существует несколько школ, каждая из которых по-своему трактует понятие стратегического менеджмента, о которых будет сказано чуть позже.

Собственно сам термин «стратегический менеджмент» принадлежит И.Ансоффу. В своих работах  он ввел понятие стратегического менеджмента и описал его содержание и особенности. Как следует из его работ /13, 14/, стратегический менеджмент – это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное  развитие  организации, и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, который может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. В изложенной  формулировке даны четкие границы, разделяющие системы  управления: стратегическое планирование, стратегический  менеджмент. Отвечая на вопрос: «В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом?», он пишет: «Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий».

Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование — управление планами, а стратегический менеджмент — управление результатами. Стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент — на вопросы «как?» и «кто это будет делать?». По мнению  Ансоффа И. стратегический менеджмент состоит из следующих элементов: формулирование стратегий; развитие деловых способностей компании; управление внедрением стратегий и развитием способностей» /14, с.12/. На наш взгляд, в изложенных выше формулировках присутствует стремление их автора подчеркнуть отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования, поэтому не отражает ту часть содержания стратегического менеджмента, которая сближает его с процессом стратегического планирования – это  изучение, анализ стратегической ситуации.

Другие авторы дополняют  изложенное выше определение в той или иной мере, отражая отдельные подходы к процессу осуществления менеджмента. К примеру, Ханс Виссема дает следующее определение стратегическому управлению: «Стратегическое управление – ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий  информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование,  в котором высшее руководство, штабной и линейный аппарат  совместно устанавливают конкретные бизнес-цели» /15, с.17/. Данный процесс, как следует из определения, опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценку, находит отражение в стратегической ориентации всех служащих корпорации и в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей. Однако у этого автора  определение  не охватывает завершающей стадии управления – реализации, то есть самого процесса  достижения целей, без которой  все намеченное останется только планами и намерениями и без которого стратегический менеджмент не будет сильно отличаться от стратегического планирования.

Характеризуя стратегический менеджмент, Чандлер А.Д. пишет /16/: «Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятия курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей». Данная характеристика описывает лишь значение  самой стратегии.

Существуют и более поздние определения стратегического менеджмента как системы управления, адаптированные к восприятию на постсоветском пространстве. Например, у Виханского О.С. «Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности  дает возможность организации  выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» /17, с.39/.

Более широкой трактовкой термина стратегический менеджмент является определение Фатхутдинова Р.А. /18, с.20/: «Стратегический менеджмент – теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей».             

Представляется наиболее точным определение, данное  Томпсоном А. и Стриклендом А.: «Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной кор­ректировки видения, целей, стратегии и реализации» /19, с.35/. В нем выражена и суть стратегического менеджмента, и его составное содержание, и этапы осуществления собственно процесса.

Таким образом, обобщая вышеизложенное, можно определить, что стратегический менеджмент – это такой процесс управления компанией, который состоит из нескольких, большей частью совпадающих по времени  процессов:

- процесса формирования стратегического видения, основанного на тщательном с точки зрения факторов, имеющих стратегическое значение, изучении окружающей среды, в том числе  своих покупателей, конкурентов, отрасли и рынка, на котором действует компания, социальных, экономических, политических факторов и внутренней среды самой компании;

-  процесса формулирования целей и конкретных задач, вытекающих из стратегического видения будущего, роли и места компании в нем;

-   процесса выработки стратегии как инструмента по достижению целей и решения задач;

-   процесса реализации стратегии, включающего в себя развитие деловых способностей компании, в том числе устойчивых конкурентных преимуществ;

-    процесса мониторинга выполнения стратегии;

- процесса ее корректировки на основе беспрерывного изучения окружающей среды и сопоставления стратегии с результатами этого изучения на предмет ее актуальности и соответствия.

Школы стратегий. Чтобы  глубже раскрыть сущность и  содержание стратегического менеджмента, а также в целях идентификации управленческой деятельности с точки зрения стратегического менеджмента, уместно  рассмотреть школы стратегии, каждая из которых имеет свое концептуальное видение  и логическое объяснение, а на отдельных – остановиться более детально. Часть этих школ обобщена и описана в книге Г.Минцберга, Б.Альстреда и Д. Лэмпела «Школы стратегии» /20/, часть излагается в трактовке и понимании Б.Т.Кузнецова /21, с.20/, а школа инновации ценности вводится автором настоящей работы  и представлена в обобщенном по книге «Стратегия голубого океана» У.Чан Кима и Рене Моборн виде /22/.

Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) при разработке стратегии берет за основу  результаты SWOT-анализа (Strenths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats – угрозы) по схеме, предложенной на рисунке 1.

Как видно из этой схемы, при создании и реализации стратегии параллельно осуществляется внешняя и внутренняя оценка. В результате внешней оценки выявляются и анализируются угрозы и возможности внешней среды. Изучаются такие факторы, как социальные, государственные и экономические изменения, а также изменения в среде конкурентов, в сфере поставок и на рынке. Это дает возможность разработать ключевые факторы успеха. Внутренняя оценка позволяет определить  сильные и слабые стороны самой компании. При этом используются данные маркетинга, исследования и разработки, управленческая информационная система, команда имеющихся управленцев, производимые операции, финансы и человеческие ресурсы. В результате получают отличительные компетенции, т.е. характеристики организации, которые отличают ее от конкурентов. Выявленные сильные стороны компании и возможности внешней среды представляют движущие силы организации, а слабые стороны и внешние угрозы являются сигналом о возможных рисках и потерях. Ключевые факторы успеха и отличительные компетенции используются при разработке стратегии. На создание стратегии существенно влияют социальная ответственность и ценности менеджмента. На заключительном этапе проводится оценка нескольких возможных альтернативных вариантов стратегии и осуществляется окончательный выбор стратегии организации. За выбором стратегии следует ее внедрение.

Рисунок 1 – Схема создания и реализации стратегии

Источник: Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007, стр.21

Одновременно со школой дизайна в 1965 году возникла школа планирования, основоположником которой является И.Ансофф. Она использует многие положения школы дизайна: также проводится анализ внутренних и внешних возможностей  - сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз, но здесь результаты представляют в виде методик и таблиц. После этого разрабатываются цели – тоже  в количественной форме в виде графиков или таблиц, а также бюджет и операционные  планы. Для оценки стратегии используют показатели инвестиций, результаты анализа рисков, стоимость организации и др. Причем возможно выбрать не одну, а несколько стратегий. Стратегические планы подразделяются на долгосрочные со сроком на пять лет, среднесрочные и краткосрочные со сроком на год. Процесс реализации стратегии также предполагает планирование с указанием временных реперных точек для контроля развития стратегии.

На сегодня методика этой школы практически неприменима, так как отнимает большое количество времени в связи со сложными расчетами.

С появлением книги М.Портера «Конкурентная стратегия»                                в 1980 году интенсивно начала развиваться школа позиционирования,                    в основе которой лежит конкурентный и отраслевой анализ. Эта школа ограничивает число стратегий, которые могут дать компании желаемые результаты. Для каждой отрасли имеется  ограниченное число стратегий. Для определения наиболее эффективных отраслевых стратегий проводятся статистические исследования состояния отрасли, после чего разрабатываются рекомендации. Разработка стратегий для заданных условий возможна лишь с помощью систематических исследований.

Для построения стратегии Портер  предлагает провести анализ внешних сил, определяющих уровень отраслевой конкуренции, под влиянием которых компании выбирают ту или иную стратегию. Этими внешними силами являются: угроза со стороны новичков рынка, величина которой  зависит от высоты входного барьера на рынок; рыночная власть поставщиков фирмы, зависящая от возможностей выбора; рыночная сила клиентов фирмы, определяемая их чувствительностью к ценам; угрозой со стороны товаров-заменителей, определяемой многими параметрами;  интенсивностью соперничества между конкурирующими фирмами. Формирование стратегии рассматривается как сознательный процесс. В результате детальной проработки оцениваются потери и прибыли. Роль плановиков усилена – они  не только составляют планы, но и еще занимаются анализом.

Большой вклад в развитие этой школы внесла  Бостонская консалтинговая группа, которая разработала ряд  рекомендаций по выбору стратегии. Наиболее известна и широко представлена в литературе матрица «рост – доля рынка», в которой предложены четыре стратегии в зависимости от низкой или высокой доли  рынка и низкого или высокого роста рынка: