Стратегия компании

     «знаки вопроса» - стадия внедрения при высоком потенциале роста рынка и низкой доле рынка;

     «звезды» - стадия роста при высоком потенциале роста рынка и высокой доле рынка;

     «дойные коровы» - стадия зрелости при низком потенциале роста рынка и высокой доле рынка»;

     «собаки» - стадия зрелости  и старости при низком потенциале роста рынка и низкой доле рынка.

Школа предпринимательства относится к типу школ, называемых описательными и рассматривает  предпринимателя в качестве основного и единственного человека, определяющего  стратегический процесс. Стратегия строится на основе его интуиции, здравомыслия, мудрости, опытности, проницательности и является по существу перспективой, определяемой индивидуальным видением предпринимателя. Чтобы понять, чем обусловлены  удачные решения предпринимателей, и  учиться у них, сторонники этой школы рекомендуют исследовать биографии тех, кто добился больших успехов. Минцберг выделяет ряд черт, характеризующих предпринимателя как стратега:

1.     Как правило, предприниматель делает  акцент не столько на построение стратегии, сколько на поиск новых возможностей, и его больше интересует прибыль, которую он может получить.

2.     Предприниматель обычно не имеет развернутых планов и вся власть сосредоточена в его руках.

3.     Создание стратегии характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации. Находчивый предприниматель достигает успеха даже в условиях нестабильности.

4.     Цель предпринимателя – успех. Он ставит главными целями компании развитие и рост как яркие проявления успеха.

Основной момент при этом предвидение предпринимателя, которое позволяет ему легко адаптироваться во внешней среде. Стратегия у него возникает как озарение.

Школа внешней среды рассматривает внешнее окружение как главный фактор и компании отводит второстепенную роль. Но внешняя среда может быть стабильной и динамичной, простой и сложной, щедрой и враждебной и т.д. Недостатком  школы внешнего окружения являются абстрактность  и расплывчатость  ее рекомендаций.

Как видно из концептуального содержания вышеперечисленных школ, все отношения и действия построены на принципах  полноценного действующего зрелого  рынка производственных отношений. Реалии казахстанской экономики и экономики стран, на примере  компаний которых зарождались эти школы и отслеживался, а затем обобщался их  управленческий и бизнес-опыт, различны. Стоимость товара, конкурентные отношения производителей товаров и услуг, жизненный цикл товара, компании – все формируется под воздействием  нормальных рыночных законов, чего, соответственно, нельзя пока с полновесностью сказать об экономике стран  на постсоветском пространстве, к числу которых, несомненно, следует отнести Казахстан.

Итак, мы рассмотрели основные теоретические подходы к стратегическому менеджменту.

1.2 Алгоритм разработки стратегии компании

После рассмотрения теоретических подходов в разработке стратегий компаний необходимо рассмотреть алгоритм разработки стратегии компании. При этом, надо учитывать, что на стратегический выбор компании влияют различные факторы:

- мнение учредителей и владельцев компании;

- степень приемлемого для компании риска;

- ресурсные ограничения компании;

- временные ограничения.

Основные этапы разработки стратегического плана или программы представлены на рис. 2.

Рис.2 - Основные этапы разработки стратегии компании

На нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий: миссия компании; стратегическая концепция развития; цели; стратегия; стратегические задачи; описание стратегических задач.

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.

Следующим после стратегического анализа этапом является разработка миссии компании. Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности.

Многие организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы найти самый лучший вариант их миссии. Лучше, конечно, не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать полный вариант стратегического плана со всеми его основными элементами. Да, пусть миссия пока будет несовершенна, но это не так страшно. Как говорится, практика все исправит и отшлифует.

Двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана (рис. 8) можно только после того, как будет сформулирована миссия. Когда в одной компании проводилась стратегическая сессия, генеральный директор сказал, что, пока с миссией не определимся, дальше двигаться не имеет смысла. Разрабатывая стратегический план, организация должна как минимум дважды пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный стратегический план еще никому не удавалось.

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая:

1.                    Является базой для: разработки стратегии, принятия решений, разрешения конфликтов. построения системы мотивации персонала.

2.                  Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.

3.                  Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды: a) клиентов, b) поставщиков, c) инвесторов, d) партнеров, e) рынка труда.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это: целевые ориентиры организации; ее сфера деятельности; продукты; рынки; используемые ресурсы; возможности и способы обеспечения конкурентоспособности; система ценностей, определяющих традиции; интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна: быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой; вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками; не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения; быть созидательной и вдохновляющей.

Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. При формулировании миссии, если это удобнее и понятнее, можно разработать несколько вариантов для потребителей, акционеров и сотрудников компании. Некоторые специалисты, однако, считают, что такое раздвоение (или даже растроение) допускать нельзя: миссия впервую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов говорит о формальном отношении. Автор не настаивает на каком-то одном варианте. Главное, чтобы миссия выполняла свою функцию, а в каком виде она будет существовать — это уже вопрос второй. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто бывает сложно.

Компании используют различные подходы, чтобы, так сказать, «вживить» миссию, иногда достаточно прямолинейные. В одной компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников. При этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был свой отдел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов, которые были этим очень недовольны и говорили, что их заставляют заниматься ерундой и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников компании могли лишить премии.

Стратегическая концепция развития компании. Стратегическая концепция заключает в себе основные направления развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается стратегический план компании. При разработке дерева целей и стратегий нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития.

Приведем пример стратегической концепции развития для группы разнородных компаний.

Исходные предположения, закладываемые в стратегию:

• необходимо присвоить единое имя (отличительный признак) группе компаний для достижения политических целей собственника;
• необходимо снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний;
• по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;
• все бизнесы практически самостоятельны;
• централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами;
• в будущем предполагается развитие других бизнесов, поэтому требуется отлаженный механизм управления ими.

Стратегическая идея

Группа компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать управляющий центр, основной задачей которого должна стать координация взаимодействия штабных (централизованные функции) служби бизнес-подразделений организации. Развитие группы компаний должно проходить по трем основным направлениям:

• создание управляющего центра и налаживание системы взаимодействия с бизнес-подразделениями;
• повышение эффективности действующих бизнесов;
• создание и развитие новых бизнес-направлений.

Группа компаний в первую очередь должна научиться:

• планировать и контролировать использование централизованных ресурсов группы компаний;
• зарабатывать больше прибыли на действующих бизнесах;
• вкладывать деньги в перспективные бизнесы (организовывать новые бизнесы);
• налаживать устойчивое взаимодействие между бизнес-подразделениями, штабными подразделениями и управляющим центром;
• управлять инвестиционными проектами группы компаний.

Как показала практика, организациям сложно сразу разработать дерево стратегий, а тем более целей, поэтому формулирование стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой.

Цели компании. Если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана менеджеры, дойдя до пункта «Постановка целей», начинают понимать, чем им все это грозит, и, естественно, пытаются всячески саботировать процесс.

Ведь если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

1.                  Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

2.                  Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.

3.                  Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

1.                  Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить.

Кстати, для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

2.                  Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой — на практике может оказаться так, что измерение этой цели — процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

3.                  Достижимость (реализуемость) (Achievable).

С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.