Сучасний менеджмент

     А для того, щоб розвинути у співробітників фірми спроможності приймати ґрунтовні  рішення, кращі топ-менеджери:

     – Оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети;

     – Видають менеджерам різного рівня  управління частину премій у вигляді  кредитних акцій, які можна перетворити  на готівку лише при виході на пенсію або звільнення з компанії;

     - Інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів на конкретні терміни виконання;

     – Виплачують бонуси працівникам, коли компанія отримує більший прибуток;

     – Визначають, як можна найбільш ефективно використовувати ресурси кожного працівника;

     – Використовують стратегічне планування для визначення стратегічних цілей на 3, 5, 10, 15, 25 років;

     – Визначають 2 або 3 ключові моменти, найважливіших для довгострокового  успіху і винагороджують людей за досягнення цих моментів;

     – Винагороджують преміями і схваленням тих, хто видає розумні і перспективні рішення.

     2. Стратегія ризику.

     Управлінську  стратегію ризику найбільш точно  охарактеризував один із засновників  американської компанії «Apple Computer «Стефан  Джобс:» Ми наймаємо дійсно прекрасних людей і створюємо атмосферу, в якій люди можуть помилятися і розвиватися» [32]. Стратегія ризику життєво необхідна підприємствам для швидкого економічного зростання. Ризик з розумом передбачає чітку мету, впевненість у тому, що можливо буде перенести найгірший з можливих результатів без значних втрат, здатність зіставити труднощі з ймовірними придбаннями (ризик з розумом повинен себе виправдовувати), здатність відкрито і чесно говорити про допущені помилки, і про те, яка з них вилучено користь, і здатність обмежити свої втрати. Кращі фірми світу завжди мають у своєму штаті експертів, які визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яке-небудь ризикована справа. Як свідчить давня мудрість: «Якщо Ви програєте тигру у перетягуванні каната, віддайте йому мотузку, поки він не дістався до ваших рук. Адже Ви завжди зможете дістати іншу мотузку.»

     Для здійснення стратегії ризику менеджеру  також треба:

     – Надавати співробітникам можливість помилятися, так як розумні помилки – частина плати за особисте зростання і зростання фірми;

     – Використовувати диверсифікацію виробництва;

     – Не дозволяти собі та іншим витрачати  час на ризик по дрібницях;

     – Вміти святкувати успіхи і виносити уроки з поразок;

     – Заохочувати ризик з розумом, а не дурні витівки;

     – Не ризикувати за інших і не приймати на себе їх відповідальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони позбавляться можливості вчитися і рости на основі їхнього досвіду.

     3. Стратегія ідей менеджменту.

      Основною цінністю кожного бізнесу є не гроші, товари, устаткування та будинки, а ідеї (рис. 1.2). 

     

     Рис. 1.2. Піраміда цінностей у бізнесі

      Кожному менеджеру, який реалізує стратегію  ідей менеджменту, необхідно володіти основами творчого мислення. По-перше, можна піддавати сумніву статус-кво  і відкидати загальноприйнята. По-друге, можна визначити подібність в інших ідеях, застосовних до проблеми, над якою працює менеджер, і використовувати новий погляд на добре знайоме. По-третє, слід приділяти пильну увагу своїм передчуттям, які, як правило, є результатами фактів, що скупчилися в підсвідомості. І по-четверте, не можна намагатися обдумувати ідеї і оцінювати їх одночасно: спочатку обміркувати, потім оцінити, інакше можна зруйнувати найкращу ідею. Крім того, менеджеру, який успішно реалізує стратегію ідей менеджменту, слід:

     – Проводити внутрішньофірмову підготовку всіх співробітників;

     – Використовувати методи «номінальної групи» і «мозкового штурму «для генерування  ідей;

     – Використовувати ідеї співробітників, безпосередньо пов'язаних з тим чи іншим видом роботи, для розвитку підприємства;

     – Проявляти терпимість до невдач;

     – Створити вільну, неформальну, робочу атмосферу;

     – Платити власнику патенту відрахування від нововведення;

     – Заохочувати внутрішньофірмову конкуренцію між групами для розвитку новаторства;

     – Підтримувати фанатиків, прихильних стратегічним цілям;

     – Навчити кожного співробітника  основам творчого мислення.

     4. Стратегія дієвості.

     Мета  будь-якої організації – досягнення результатів. Досягати результати можна тільки діючи. Стратегія дієвості дозволяє фірмам підтримувати гарне працездатний стан. Дієвість менеджерів визначається прийняттям ефективних управлінських рішень. Для того, щоб не допустити невдачі в ухваленні рішення і перетворити управлінські рішення в дії, необхідно зібрати найбільш повну інформацію і вірно відповісти на запитання: Хто повинен знати про рішення? Які дії потрібно зробити? Хто повинен їх зробити? Що потрібно зробити керівнику для підтримки виконання цих дій? При цьому необхідно обміркувати як можна більше альтернатив, ранжуючи кожне управлінське рішення. Якщо необхідно докладніше аналізувати альтернативи, можна використовувати балансовий метод Бенджаміна Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з боку аркуша паперу, а недоліки з правою. Також хороший «аналіз наслідків управлінського рішення», запропонований директором Таллінської школи менеджерів Володимиром Тарасовим (табл. 1.2). 

     Таблиця 1.2

     Аналіз  наслідків управлінських  рішень

Близькі позитивні наслідки: 1. 2.	Близькі негативні  наслідки: 1. 2.
Далекі  позитивні наслідки: 1. 2.	Далекі негативні  наслідки: 1. 2.

 

     * Джерело : [11, с. 57].

     Також для реалізації даної стратегії  менеджеру необхідно:

     – Домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для підлеглих;

     – Використовувати групове прийняття управлінських рішень для визначення стратегічних цілей;

     – Попереджати невдачі у прийнятті рішень підлеглими;

     – Визначати як можна простіше і  ясніше рішення, яке треба прийняти, і встановлювати для його прийняття крайній термін;

     – Діяти самому і винагороджувати  тих, хто діє.

     5. Стратегія ефективних співробітників  професіоналів.

     Мета  ефективної організації – сприяти  тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних  результатів. Для досягнення цієї мети і використовується дана стратегія. Головна мета ефективного менеджера  і стратегії ефективних співробітників-професіоналів  – домогтися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно після того, як визначена мета, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Топ-менеджер може визначити, хто з його підлеглих є ефективним співробітником-професіоналом, відповівши на питання: Хто рідко відсутня? Хто добре працює без тиску? Хто виконує роботу якісно і в строк? Кому можна доручити роботу, щоб справа не стояло через чийогось відсутності? Хто не дошкуляє інших своїми постійними порадами? Хто не звертається до керівництва, щоб його помітили? Хто працює добре і під час відсутності шефа? Хто постійно прагне вдосконалювати свою роботу? Хто сприяє співпраці? Хто з радістю докладе додаткових зусиль, якщо це буде потрібно колективу? Хто дає більше слушних порад, чим створює проблем? Хто допомагає іншим краще виконувати їх роботу? Такі співробітники дуже цінні для успіху кожної фірми: вони мають ресурс успіху, необхідний для досягнення поставлених цілей. Мистецтво топ-менеджера в тому, що він перед тим, як поставити перед підлеглими важко досяжну мета, або допомагає їм набути необхідний ресурс успіху, або приймає працівників з вже наявним ресурсом. найважливішим засобом винагороди для цієї категорії співробітників є прояв особистого інтересу до них з боку вищого керівництва. При реалізації даної стратегії менеджеру також важливо:

     – Домогтися того, щоб кожен працівник міг сам поставити ціль, визначити поведінкову стратегію і відповідний спосіб винагороди;

     – Визначити необхідну поведінкову  стратегію для кожного співробітника (тобто визначити поведінку, необхідне для отримання результатів);

     – Забезпечити людей інструментарієм для виконання роботи;

     – Визначити межі кожної роботи;

     – Переконатися в тому, що кожен має чітке уявлення, як його робота сприяє досягненню спільної мети;

     – Винагороджувати тільки конкретні  результати;

     – Заохочувати час тиші, коли кожен  може задуматися про поставлених цілях;

     – Остерігатися робітників, які витрачають багато сил і часу в процесі діяльності, але не отримують конкретних результатів.

     6. Стратегія спрощення.

     Суть  ефективного менеджменту – в процесі розвитку організації зберігати всі процеси якомога простішими. Організації, керівники яких своєчасно позбуваються від різних ускладнень, керуються одним із золотих правил бізнесу: «Якщо ваш бізнес отримує десятивідсотковий дохід від капіталовкладень, то кожен долар, зекономлений при спрощенні, дорівнює десяти доларам зрослого доходу. «Реалізація стратегії починається зі спрощення робіт. Відповіді на питання: Яких результатів я досягаю в своїй роботі? Чому я їх досягаю? Що я роблю такого, в чому немає необхідності? – Змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і задуматися про те, що робиться зайвого. Стратегія спрощення не вимагає значних витрат, на відміну від стратегії ризику та ідей менеджменту, але вимагає високого рівня управлінської культури вищого керівництва, що дозволяє ефективно комунікувати зі своїми підлеглими. Також топ-менеджеру необхідно спрощувати структуру організації (не більше 3 ланок управління), процедуру і систему контролю, спілкування в горизонтальному і вертикальному напрямках і винагороджувати тих, хто спрощує [34, с. 30].

     7. Стратегія якості.

     Однією  з найбільш вдалих стратегій, яку  вибрали в період відновлення  економіки японські підприємці, є  стратегія якості, зробила відомими всьому світу японські гуртки якості. Колишні спроби підвищити продуктивність праці зосереджувалися на двох питаннях: Як можна виробити продукцію дешевше? Як можна виробити продукцію швидше? В даний час процвітаючі топ-менеджери прагнуть знайти відповідь на питання: Як можна виробити продукцію правильно з першого разу? Американський професор Мішель Ле Бет визначив, що висока якість має 4 ключових результату:

     – Нижча собівартість продукції, що випускається;

     – Більший обсяг продукції, що випускається;

     – Робоча гордість і рейтинг фірми;

     – Прихильність покупців (одне із золотих  правил бізнесу говорить: «Зазвичай бізнес витрачає коштів у 6 разів більше, щоб залучити нових клієнтів у порівнянні з тим, щоб зберегти нитка контакти з колишніми) [43, с. 36].

     Стратегія якості може бути реалізована лише за умови повної зацікавленості вищого керівництва у випуску високоякісної  продукції. Для успішної реалізації даної стратегії менеджеру слід:

     – Домогтися розуміння кожним працівником, що є рисою, а що ні: якісне виконання роботи – це відповідність стандартам виконання, загальна довгострокова програма і зобов'язання завжди робити все правильно з першого разу, відповідне планування і конструювання, запобігання появи дефектів, піддатлива виміру вартість якості (вартість вироби, виготовленого правильно з першого разу);

     – Структурувати діяльність підприємства так, щоб кожен розумів, як буде визначатися  якісне виконання роботи;

     – Навчити кожного зверху до низу основам статистичного контролю якості;

     – Використовувати ідеї тих, хто виконує денну роботу, для її поліпшення;

     – Звертатися з клієнтами фірми  як з довічними партнерами.

     8. Стратегія лояльності та відданості.

     Один  з найбільш складних аспектів ефективного менеджменту полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно поставлені цілі, отримуючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до фірми. Девіз американської авіакомпанії «Дельта», успішно реалізує наступну стратегію лояльності і відданості: «Даруючи співробітникам лояльність і відданість, ви отримаєте їх у відповідь.» Стратегія дуже проста і ефективна, а для її реалізації топ-менеджеру необхідно:

     – Забезпечити повну гарантованість роботи (включаючи рішення соціальних питань);

     – Зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так, щоб 100% інформації вищого керівництва доходило до виконавців і 100% ідей підлеглих надходило до вищого керівництва;

     – Просувати співробітників зсередини, даючи їм зрозуміти, що лояльність винагороджується;

     – Вкладати гроші в довгострокове  зростання, навчання і розвиток співробітників;