Сучасний менеджмент

     – Домогтися того, щоб винагорода сприймалося як справедливе;

     – Реалізувати принцип: «Звертайтеся з працівниками так, як Ви хотіли, щоб  поводилися з Вами» [48, с. 92].

     9. Стратегія співробітництва.

     Вкладаючи великі кошти в розвиток співробітників, японські корпорації забезпечують участь усіх службовців у прийнятті рішень і реалізації стратегії співробітництва. Недоречна конкуренція і конфронтація можуть привести організацію до розвалу. Для запобігання цьому менеджеру необхідно, по-перше, визначити, наскільки вірно об'єднані співробітники, відповівши на питання: Співробітники підкреслюють важливість своєї роботи і принижують важливість роботи інших? Відмовляються допомогти один одному при виконанні роботи? Багато часу витрачають, критикуючи один одного? Створюють особисте суперництво, а також групи «ми проти них», які не згодні майже з будь-якого питання? По-друге, слід стимулювати взаємодію між співробітниками, винагороджуючи їх за взаємну допомогу. По-третє, не дозволяти окремим групам або співробітникам самоусуватися і / або виділяти кращих. По-четверте, при можливості здійснювати ротацію працівників у самоврядних групах. І, нарешті, чемно поводитися зі своїми підлеглими. Для поліпшення ефективності цієї стратегії менеджер може створити самокеровані робочі групи, для чого треба:

     – Доручити кожній групі важливу частину  роботи,

     – Створити робочу обстановку, що сприяє широкого спілкування і взаємодії  членів однієї і тієї ж групи,

     – Зробити роботи взаємозалежними  так, що тільки при умові вкладу кожного робота може бути завершена успішно,

     – Переконатися, що кожен член групи  знає, як виконуються всі роботи,

     – Дати кожній групі спосіб вимірювання  та оцінки її діяльності

     – Попросити членів групи оцінити  один одного, зробивши цю оцінку частиною оцінки роботи кожного;

     – Скорочувати недоречну конкуренцію  і запобігати майбутню;

     – Розвивати толерантність співробітників;

     – Навчати співробітників навичкам комунікації  на аналоговому рівні.

     Таким чином, ми розглянули 9 стратегій ефективного  менеджменту, застосовуючи які менеджер зможе різко підвищити ефективність роботи своєї фірми і її співробітників.

     1.3 Погляд на сучасний  менеджмент та  особливості його  розвитку в Україні

     «Український  соціалістичний менеджмент», який діяв протягом більш як півстоліття в  нашій економіці, був невід'ємною частиною теорії і практики управління, що склалися в СРСР. Він повністю грунтувався на їх методах і постулатах, серед яких передусім слід назвати такі: віра в абсолютну керованість; спонтанна нормотворчість; патерналізм; відомчість; зрівнялівка; імітація роботи; тіньове управління; калька російського чиновництва; довічне наймання номенклатури; ризикофобія. Єдиною позитивною рисою тодішнього «менеджменту», з багатьма застереженнями, можна вважати плановість, яка давала змогу мобілізувати ресурси для централізованого маневру. Зауважимо, що багато проблем – і економічних, і соціальних – стали для України такими гострими через нестачу високопрофесійних, а водночас патріотично налаштованих кадрів. Поки український менеджмент не сприйме цінностей, правил і етичних норм, чинних у цивілізованому світі, разом із тим зберігаючи та використовуючи національні моральні надбання, отримані через релігію, історичну культуру, не опанує сучасні методи менеджменту, доти нам буде важко зробити суттєвий крок уперед.

     Для України має особливе значення огляд  докорінних змін, які відбуваються у сфері управління, оскільки триває зміна соціально-економічної системи. Нові умови господарювання вимагають  нових підходів до управління. Звідси на передній край виходить необхідність рішуче ламати стереотипи мислення, які склалися протягом тривалого часу. Щоб сконструювати модель менеджменту для України, слід розглянути кризові явища у вітчизняному менеджменті, особливості українського характеру та перехідного періоду.

     Професор  Б. Будзан, ґрунтовно досліджуючи  особливості українського менеджменту, зазначає, що в державі наявна криза  управління. Одна з її причин – втрата керованості внаслідок порушення  соціальних структур через надмірну централізацію. Поміж тим, в України існує оригінальний власний досвід менеджменту. І. Каганець показав, що український менеджмент має глибокі корені, сформовані ще 200 років тому Григорієм Сковородою. Як виявилося, вчення Г. Сковороди про «властиву працю» набагато випередило час та ідеально відповідає потребам сьогодення. Філософ звернув увагу на те, що кожна людина володіє особливими здібностями до виконання певної роботи. Ця робота є продовженням внутрішньої природи; виконуючи її, людина розкриває свій потенціал, удосконалюється та почуває щастя від самореалізації [40]. Мовою сучасного менеджменту це означає, що проблема функціональної некомпетентності – це проблема людини, яка займається «не своєю роботою»: «немає людей безталанних, а є люди, які займаються не своєю справою».

     За  останні кілька років обличчя українського менеджменту та української влади дещо змінилося. Наприклад, якщо раніше керівники діяли за принципом «виробництво – передусім», то нині вони дедалі більшу увагу приділяють збуту, хоч ця галузь і досі залишається слабкою в українському управлінні. Водночас з'явилися нові «мінуси» українського менеджменту.

     Латентність великої потреби в менеджерах. Дотепер у масштабах країни не зроблено реальної оцінки потреби в  менеджерах, яка не заявлена як попит. Спираючись на дані соцдосліджень та об'єктивні закономірності розвитку менеджменту, потребу в менеджерах для сучасної економіки можна оцінити приблизно в 1 млн. осіб [54].

     Відсутність довгострокового планування управління. Переважна більшість українських  компаній не здійснює довгострокового планування своєї діяльності. Більше того, як показали обстеження, 83% підприємств навіть не ставлять перед собою такого завдання. Однією з проблем довгострокового планування як діяльності, так і управління є досить мала вірогідність точного прогнозу характеру середовища в майбутньому.

     Невміння  імпортувати нові технологічні прийоми. Українські керівники зазвичай відчували  труднощі, імпортуючи нові технологічні прийоми. «Так само, як тіло відчужує орган  донора, організації важко пристосовувати до своїх потреб елементи, привнесені ззовні», – вказує Ерік Абрагамсон [23]. Отже, менеджмент необхідно розвивати на основі знань. Проте в Україні, здається, не завжди прислухаються до таких рекомендацій. Водночас слід зазначити, що інтелектуальна еліта України сьогодні не має необхідної мотивації застосування наявних знань і професійних навичок у своїй державі, а відтак прагне реалізувати їх за кордоном. Спостерігаються і такі тенденції, коли наші люди після навчання або стажування в інших країнах не можуть знайти адекватної роботи в Україні, бо вони вже мають інше бачення світу, висувають інші вимоги. Крім того, їх не задовольняє зарплатня, яка вважається нормальною для тих, хто закінчив українські вузи. Величезним є невикористаний людський потенціал у регіонах.

     Особливості управління компаніями в Україні. Наші менеджери зверхньо дивляться на робітників, умови їхньої праці та можливості кар'єри, тобто на ті фактори, що здебільшого і просувають бізнес. За 10 років проблеми якості і відповідальності управлінського корпусу України так і не було вирішено. На жаль, маємо слабку підготовленість керівників до управління галузями і підприємствами в умовах зміни організаційних форм і трансформації власності.

     Звернімося  до оцінки якостей ділових керівників українських підприємств:

     33% з них можуть вважатися такими, що відповідають сучасним вимогам  як підприємці, лідери, «реформатори»  державної власності. Вони забезпечують  стабільне фінансове становище  підприємств, перебудовують структуру  випуску продукції, не допускають  гострих соціально-трудових конфліктів, активно впроваджують приватизаційну політику (залучення зовнішніх інвесторів, концентрацію акцій у руках дієздатних власників та ін.);

     25% директорів є такими, що більш-менш  відповідають ринковим критеріям.  Поточне функціонування підприємств забезпечується, головним чином, на основі ефективної комерційної політики. Структурна перебудова і приватизація здійснюються, але повільно; мають місце або вияви патерналізму стосовно працівників, або елементи консерватизму у процесах реструктуризації і приватизації;

     42% директорів не спроможні розв'язати  проблему виходу своїх підприємств  із стану кризи: питання поточного  функціонування вони вирішують  час від часу, фінансове становище  підприємств є нестабільним або  кризовим; перспективні напрями реструктуризації або не виявлені, або не мають реальних джерел здійснення; керівництво не здатне протистояти дифузії активного капіталу.

     Таким чином, у цілому професійний рівень директорів не можна оцінити як досить високий. Тільки третина керівників має необхідний професійний рівень. Дані цього дослідження узгоджуються і зі спостереженням професора А. Ослунда, який розподілив усіх наших директорів-менеджерів на три групи: найменшу з них представляють керівники, які розуміють, що саме треба перебудовувати, і чітко діють у цьому напрямі; до другої належать люди досить здібні, але такі, що не бажають нічого змінювати; і, нарешті, до третьої слід зарахувати геть безпорадних керівників. А. Ослунд стверджує, що на сьогодні в Україні виробничі досягнення практично не залежать ні від галузі, ні від величини підприємств – «вирішальну роль відіграє менеджер, його здібності і воля» [16, с. 464].

     Ставлення уряду до менеджменту. Як це не сумно, але український керівний персонал здебільшого не має сучасної управлінської підготовки. Більше того, за базовою вищою освітою нинішні керівники не корелюють зі своїми посадами і здобутою раніше підготовкою у соціально-гуманітарній сфері: серед керівних кадрів державної служби лише декілька відсотків юристів, близько півтора десятка відсотків економістів, дуже багато керівників-інженерів, тобто фахівців технічних, а не суспільних систем. У нашій країні на керівні посади часто призначають за принципом знайомства і особистої відданості.

     Брак  корпоративної культури. Вадою сучасного менеджменту в українському бізнесі є брак корпоративної культури (винятком є хіба що фірми, які працюють на «інтелігентних» ринках, наприклад комп'ютерному). Нині вона притаманна тільки небагатьом українським компаніям. Недоліком української культури менеджменту є те, що керівник переважно на інтуїтивному рівні усвідомлює, що добре, а що погано. При цьому він ще не завжди може сформулювати свої уявлення у вигляді кодексу. Корпоративна культура в Україні передається через людей у спадок: новачки потрапляють під тиск «наставників» і діють за їхніми настановами, вливаючись через них у колектив. І тут чимало залежить від колективу, конкретних виконавців, традицій інтелігентності.

     Конфлікти в українському менеджменті. На сучасних українських підприємствах дедалі більше загострюються і диференціюються за великим числом ознак конфлікти: між діловими культурами України і Заходу; між підприємцями й інвесторами; між власниками, директорами і найманими працівниками; між директорами і фінансовими структурами; між управлінцями й особами, що не беруть участі в менеджменті, а також між акціонерами і найманими менеджерами та фахівцями. Витоками конфліктів між діловими культурами України і Заходу є відмінності в семантиці ділової термінології і ділової мови, неволодіння бізнесовою мовою. Авторитетний дослідник культурних відмінностей в управлінні, професор Гарвардського і Московського університетів Д. Коултер вказує, що в міру того, як географія діяльності підприємств розширюється, долаючи кордони між країнами й охоплюючи дедалі більше людей різних культур, ці відмінності відіграють дедалі значущу роль [39]. Поглибленого аналізу заслуговує конфлікт між директорами і працівниками. За результатами дослідження, про яке йшлося вище, 33% директорів підприємств належать до типу керівників, які виявляють патерналізм до працівників, для яких турбота про людей є або виявом психологічної інерції, або душевною потребою. Але понад 20% директорів узагалі не наголошують на соціальних аспектах і не вважають їх пріоритетними за сучасних умов. Насамперед, це стосується питання збереження колективів. Однак здебільшого у стосунках із працівниками директори почуваються досить впевнено.

     Серед тенденцій світового менеджменту  чільне місце займає тенденція перетворення професіонала-менеджера на ключову фігуру високоефективного управління. Для опису такої тенденції існує термін «менеджерська революція». Що і кому потрібно робити, щоб «менеджерська революція» почалася у нас?