Сущность и особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания

В настоящее время применяется несколько методик и систем анализа, хорошо зарекомендовавших себя на рынке подобных продуктов.

- система Питера Друкера – ключевые показатели и управление по целям;

- система Каплана и  Нортона – сбалансированные показатели, формирующие видение и сравнение  стратегических целей с имеющимися  достижениями и фазами развития;

Общее в данных системах – связанность показателей с результатами экономической и хозяйственной деятельности в конкретном выражении. Это удовлетворяет требованиям к системе оценок, которая должна отражать конкретное экономическое положение предприятия с помощью понятной и прозрачной методики отображения наиболее полных результатов.

Показатели эффективности производства различаются по значимости и собственной функциональности. Главные показатели – обобщающие – отражают результаты на уровне конечных целей и выполнения заданий стратегического масштаба.

Смысл функциональных показателей в отображении картины текущего состояния с целью выявления скрытых резервов и путей их привлечения.

Ликвидность и привлекательность ресторанного бизнеса с точки зрения моды – одна из тенденций настоящего времени. Инвестиции в бизнес приходят с разных сторон, от топ-менеджеров нефтегазовой отрасли до известных лиц мира кино, в число инвесторов, желающих заявить о своем участии в ресторанном бизнесе, входят и фирмы, производящие продукты питания, что понятно – свой ресторан оказывается средством эффективной рекламы.

Но инвестиции и собственную известность вряд ли можно рассматривать в качестве гарантии успешности в бизнесе этого профиля. Статистика показывает, что до восьмидесяти процентов новых предприятий общественного питания могут закрыться в течение только первого года работы. Причины такого положения дел изучены и представлены в следующем списке:

- недостаток навыков в  ведении специфического бизнеса, вызванный недооценкой роли традиций  в этой деятельности;

- бурное развитие общественного  питания как вида индустриальной  деятельности;

- проблемы, с которыми сталкивается в развитии малый бизнес страны.

Предотвращение банкротства предприятия общественного питания и своевременная оценка конкурентной среды и собственной позиции становятся возможными при регулярной оценке эффективности деятельности по результатам мониторинга, который проводится с применением отработанных технологий.

Эффективность управления персоналом на предприятии определяет общую эффективность работы предприятия, поскольку персонал является одним из основных ресурсов, формирующих сами производственные процессы.

Само по себе управление персоналом состоит из нескольких фаз или процессов, взаимосвязанных и протекающих параллельно при условии формирования системы управления, предназначенной для планирования работы с кадрами, разработки кадровой политики и методов рационального использования ресурса персонала. Трудно найти однозначно верный способ оценки эффективности управления персоналом, поскольку подходы к оценке разнообразны и предполагают использование не только разных методик, но и принципиально разных показателей для формирования картины. Возможна оценка с точки зрения конечных результатов всей работы предприятия, оценка на основе трудовых показателей, оценка по характеру движения персонала и деталям социально-психологического состояния персонала.

Эффективность управления персоналом может быть оценена по простой методике, наглядно и понятно демонстрирующей вклад работника в результаты деятельности предприятия в реальном времени практически за любой временной период.

Применяемые показатели:

- производительность работника, непосредственно обслуживающего  клиентов в среднем выражении  как отношение количества клиентов  к количеству официантов;

- производительность персонала  кухонного производства в виде  отношения общего количества  приготовленных блюд к количеству  работников, задействованных в данной  производственной группе;

- затраты в среднем выражении на обеспечение одного работника в виде отношения общих затрат на заработную плату к количеству работников;

- представление доли затрат  в общей выручке на содержание персонала в виде отношения общих затрат на персонал к выручке от реализации продукции;

- динамический показатель  изменения относительных затрат  в виде отношения роста затрат  на персонал к росту общей  выручки;

- затраты на обучение  работника в виде отношения  всех затрат на обучение персонала  к количеству персонала;

- долевое отношение затрат  к выручке в виде отношения общих затрат на профессиональное обучение к общей выручке от реализации продуктов.

Полученные численные показатели можно комбинировать для оценки эффективности, как по отдельным пунктам, так и для формирования общей картины эффективности использования ресурсов персонала, с финансовой точки зрения.

Необходима разработка эффективной системы стимулирования и мотивации персонала, состоящей из двух основных частей – материального и нематериального вознаграждения и поощрения.

Преимущества нематериальных форм стимулирования труда состоят в возможности повышения и поддержания лояльности работников по отношению к предприятию без роста расходов на компенсацию их трудовых затрат. Нематериальные поощрения не подразумевают каких-либо выплат работнику, при этом их эффект достигается в сочетании с материальными формами поощрения и в значительной степени способствует не только повышению лояльности работника, но и появлению чувства заинтересованности в общих результатах деятельности компании. Материальное стимулирование может быть построено на основе регулярных премий за достижения основных требуемых результатов, нерегулярного поощрения за какие-либо особые заслуги, подарков различной степени ценности. Основной принцип материального стимулирования – соответствие его размеров уровню причастности работника к успеху деятельности предприятия и возможность получения поощрения каждым из работников в зависимости от понятных и прозрачных оценочных критериев.

Методы стимулирования могут быть самыми разными, как и поводы для поощрений, благодаря которым у работников формируется положительное эмоциональное отношение к предприятию и системе его управления. Эффективность работы и проявление инициативы должны быть замечены и поощрены таким образом, чтобы вызвать у других работников стремление быть удостоенными такого рода поощрения. Это формирует в коллективе атмосферу здоровой трудовой конкуренции, способствующей повышению производительности труда и лояльности по отношению к организации. Поощрения заслуживают положительные отзывы клиентов, наличие постоянной клиентуры, разработка новых продуктов, применение новых форм обслуживания, привлекающих клиентов, любые действия, способствующие формированию постоянной клиентуры и повышению уровня качества обслуживания посетителей.

Оценка эффективности коммерческой деятельности может производиться с применением следующих показателей:

- регулярное обновление  меню и ассортимента продукции;

- картина стоимости услуг  в сравнении с теми же показателями  у конкурентов;

- стоимость блюда в  среднем выражении;

- средний показатель выручки/затрат  одного клиента за одно посещение;

- отношение затрат на  рекламу к общей выручке за  период использования каждого  рекламного продукта или кампании;

- сравнительный показатель  роста расходов на рекламу  и роста реализационной выручки.

Для оценки более общего характера необходимо воспользоваться критериями иного рода:

- соответствие ассортимента  и качества услуг уровню потребительского  спроса;

- независимость объема  реализации и объема услуг  от уровня цен и потребительских  доходов;

- использование маркетинговых  приемов для регулирования спроса;

- взаимодействие с потребителями  в качестве основы для оптимизации  услуг.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность деятельности предприятия ресторанного профиля:

- общее развитие рынка  профильных услуг;

- ценовой уровень предприятия  и соответствующий ему разброс  цен;

- выбор ориентации предприятия  на удовлетворение спроса по  уровню состоятельности потребителей;

- соотношение «цена –  качество» для оказываемых услуг;

- имиджевый уровень ресторана;

- уровень привлекательности  ресторана с точки зрения качества  обслуживания и лояльности клиентов.

Комплексная оценка работы ресторана может быть произведена с точки зрения организации производства по набору критериев и показателей, включающих в себя общее количество рабочих мест и размеры предприятия, максимальную пропускную способность, товарооборот, уровень спроса и качество облуживания потребителей. Динамика показателей представляет картину эффективности использования площади, сезонные изменения спроса и посещаемости, реакцию товарооборота на изменения спроса.

Существует и набор более традиционных показателей для оценки эффективности деятельности ресторана.

1. общая выручка в виде суммы произведений средней стоимости заказа на общее количество обслуженных клиентов.

2. полная себестоимость всех услуг – все затраты, приходящиеся на обеспечение деятельности;

3. полученная прибыль за период оценки – разность между общей выручкой и полной себестоимостью услуг;

4. рентабельность – отношение прибыли к полной себестоимости услуг;

5. затраты на вырученную денежную единицу – отношение полной себестоимости к общей выручке.

Перечисленные показатели предоставляют возможность оценки конкурентоспособности предприятия и разработки наиболее перспективных направлений в развитии.

Повышение эффективности бизнеса требует применения комплексного анализа на основе нескольких системных показателей.

- анализ положения дел  в реальном времени, анализ по  нескольким периодом для выявления  причин, создающих препятствия в  развитии;

- анализ баланса доходов  и расходов с оценкой соответствия;

- разработка систем контроля  и учета, позволяющих оптимизировать  деятельность предприятия;

- разработка системы профилактики  и противодействия злоупотреблениям  со стороны персонала;

- установление уровня  профессиональной компетентности  персонала и соответствия профессиональной  деятельности;

- разработка направлений  развития и путей их реализации;

- проработка концепции  рестайлинга предприятия.

Среди методов анализа определенный интерес стоит проявить к методу факторного анализа по методу моделирования Дюпона.

Показатели факторного анализа эффективности должны быть понятны с точки зрения их смысла и взаимосвязи, функционального значения и характера применения. От качества интерпретации динамики показателей зависит и качество полученной комплексной оценки, которая окажет влияние на методику управления и характер принимаемых решений.

Модель Дюпона предполагает использование системного подхода, который заметно отличается от классического метода анализа по фиксированным показателям. Динамическая оценка на основе правильно подобранных показателей создает возможность сведения их в систему с видимыми взаимодействиями, а это позволяет рассматривать деятельность и ее развитие как процесс, которым можно управлять корректирующими влияниями. Каждый из показателей модели Дюпона характеризует определенное влияние внутри и извне системы. Основой системного анализа является построение модели финансов предприятия, представляющей их в постоянном движении. Преимущество системного подхода состоит в возможности на основании полученных оценок формировать прогнозы с различной степенью вероятности исполнения. Полученные данные позволяют не только принимать управляющие решения на уровне тактических маневров, но и рассматривать прогнозируемые стратегические решения в коридоре заложенных отклонений. Системный подход максимально эффективен именно в силу предоставляемой им возможности динамического анализа, приводящего к формированию эффективных прогнозов.

В основе системного подхода находится представление предприятия в виде процессов движения финансовых ресурсов, причиной которого являются управленческие решения. Такое рассмотрение не противоречит причинно-следственным связям, поскольку любое движение финансов, даже вызванное воздействием внешних факторов, обусловлено реакцией управления на эти воздействия, выразившейся в распоряжениях по использованию финансов. Каждое решение, таким образом, оказывает влияние на положение предприятия, а все управление рассматривается в виде цепочек экономических решений, связанных между собой, приводящих к финансовому движению.

Функции руководства состоят в принятии экономических решений на основе стратегических планов владельца бизнеса, основанных на соображениях получения выгоды. При таком рассмотрении появляется возможность рассматривать экономические решения в виде трех составляющих деятельности:

1. деятельность в области инвестиций – обращение инвестиций в активы оборотного и вне оборотного характера.

2. основная деятельность, основанная на использовании инвестиционных ресурсов, выраженная в управлении затратами, объемами и стоимостью.

3. деятельность в финансовой сфере в виде выбора источников поступления средств, как внутренних, так и заемных, с целью обеспечения наибольшей эффективности.

С этой точки зрения можно рассматривать весь процесс управления как набор решений, оптимизирующих финансовое движение с целью изменения экономического положения в сторону его улучшения. Модель позволяет учитывать глубокую взаимосвязь экономических процессов и характеризующих их показателей, поскольку любое изменение в одном процессе неизбежно вызывает изменения в остальных процессах. Оптимизация финансового движения может быть представлена как поиск и установление баланса трех составляющих экономического положения – инвестиций, основной деятельности, финансовой деятельности.

Для системного подхода в модели Дюпона характерно проведение определенных этапов анализа:

- формирование общей оценки  с точки зрения эффективности  управления финансовыми ресурсами;

- формирование оценки  управления с точки зрения  эффективности воздействия на  текущие процессы деятельности;

- оценка инвестиционной  деятельности с точки зрения  управления располагаемыми активами  предприятия;

- разработка предложений  по мерам дальнейшего улучшения  экономического положения.