Сущность и особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Мая 2015 в 14:14, диссертация
Описание работы
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений, а также практических рекомендаций по совершенствованию управления сетевыми предприятиями общественного питания в условиях конкурентной среды. Для достижения данной цели поставлены и решены следующие задачи: - выявить особенности и тенденции развития рынка услуг общественного питания; - проанализировать существующие организационные формы и методы управления предприятиями общественного питания; - уточнить особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания , выявить проблемы и тенденции развития сетевых технологий в общественном питании; - провести анализ эффективности управления предприятиями общественного питания; - исследовать особенности и определить направления повышения эффективности маркетинговой деятельности на сетевых предприятиях общественного питания; - разработать методические рекомендации по совершенствованию форм и методов управления сетевыми предприятиями общественного питания.
Содержание работы
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЕВЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ……………….9 1.1. Состояние и перспективы развития рынка услуг общественного питания………………………………………………………………………...9 1.2. Сущность и особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания……………………………………………………..21 1.3. Проблемы и тенденции развития сетевых технологий в общественном питании……………………………………………………………………….26 ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЯМИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ………………………………………..30 2.1. Анализ эффективности управления предприятиями общественного питания……………………………………………………………………….30 2.2. Франшизные сети как основа развития сетевого бизнеса в общественном питании……………………………………………………………………….51 2.3. Особенности маркетинговых технологий сетей предприятий общественного питания……………………………………………………..65 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ……….81 3.1. Совершенствование организационной структуры сетевого предприятия общественного питания в условиях динамического изменения конкурентной среды……………………………………………………..….81 3.2.Основные направления совершенствования бизнес-процессов на предприятиях общественного питания…………………………………....96 3.3. Инновационные технологии в управлении сетевыми предприятиями общественного питания……………………………………………………111 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….128 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….143
Мероприятия внутреннего маркетинга
можно проводить как с привязкой к календарным
событиям и датам, так и по другим поводам.
Календарные мероприятия связываются
с известными или привлекательными датами,
они должны вызвать у гостей живой интерес
и желание повторить интересное посещение.
Некалендарные акции более растянуты
во времени, их следует планировать и проводить
очень тщательно и планомерно, соблюдая
все заявленные требования и обещания.
Это работает на привлечение новых посетителей,
с которыми следует на следующем этапе
проводить работу по установлению и повышению
лояльности.
Методы социального маркетинга
должны работать на создание максимально
положительного эмоционального образа
компании через социально-ориентированные
и значимые действия, такие, как акции
в помощь детям и пенсионерам, проведение
мероприятий с муниципальными органами
с привлечением детских творческих коллективов,
спортсменов, известных людей. Такого
рода мероприятия должны проводиться
регулярно и очень широко освещаться в
средствах массовой информации. Для заведений
с хорошим бюджетом возможно и меценатство,
но это наиболее дорогой и статусный вид
социального маркетинга.
Основные причины недостаточного
развития маркетинговой деятельности
в продвижении ресторанов лежат в области
недооценки ее эффективности и результативности
со стороны руководителей и собственников
бизнеса. Еще одна причина – надежда обойтись
без капиталовложений в область, которая
не дает результата в течение ближайших
часов в виде повышения выручки. Сведение
маркетинга к паре объявлений в средствах
массовой информации проведению одной
акции при открытии ресторана не позволяет
в полной мере оценить предоставляемые
им преимущества, а стремление сэкономить
на оплате труда пиар-менеджеров и специалистов
по рекламе и маркетингу приводит к тому,
что некоторые акции и кампании приобретают
провальный характер и дают противоположные
результаты в плане популярности, привлекательности
заведения и лояльности потребителей
услуг.
Для специалистов в области
рекламы и маркетинга в нашей стране работа
на предприятиях общепита не престижна,
кроме того, небольшая оплата труда не
привлекает в эту сферу настоящих профессионалов.
А задачи маркетинга ресторана, тем не
менее, интересны, перспективны и могут
увеличить эффективность деятельности
предприятия при правильном подходе к
решению следующих вопросов:
- информационное обеспечение
работы ресторана
- расширение клиентской
базы
- формирование целевых
групп потребителей по концепции
и имиджу ресторана
- поддержание лояльности
потребителей
- увеличение доходов в
расчете на одного потребителя
- распространение информации
о ресторане.
Общественное питание – бизнес,
ориентированный на клиента, имеющий социальное
значение, дающий перспективы развития
при правильном понимании и применении
передовых и давно разработанных методик
повышения эффективности деятельности
и оптимизации систем управления и организации
производства и продаж.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ
ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
3.1. Совершенствование
организационной структуры сетевого
предприятия общественного питания
в условиях динамического изменения
конкурентной среды
Особенности системы управления
предприятиями общепита на современном
этапе связаны с переменой стратегических
ориентиров в их деятельности. Главными
финансовыми целями компании в рыночных
условиях являются, максимизация прибыли,
увеличение эффективности продаж, удовлетворение
нужд коллектива и завоевание новых рынков.
На современном этапе необходимость
улучшения системы управления определяется
рядом факторов. Это и разработка систем
для принятия решения; и оптимизация численности
аппарата управления, его функций; и введение
автоматизированных систем управления.
Принимая решение о введении
франчайзинга, компания должна будет решить
много управленческих задач. Одна из них
заключается в том, что нужно будет сделать
новые подразделения в компании, или сделать
дочернюю структуру, направленную на развитие
исключительно франчайзинга.
Принимая во внимание, что франчайзинг
подразумевает интеграцию (объединение)
довольно большого количества самостоятельных
(экономически и юридически) большого
числа относительно не больших компаний,
сам франчайзер (франчайзинговая компания)
должен иметь такую структуру, которая
будет состоять из маленьких, но очень
самостоятельных подразделений или же
компаний.
Эта структура, хотя бы внешне,
уравнивает франчайзи и франчайзера,а
также психологически, упрощает общение
между ними.
Также, подобная структура разрешает
с легкостью заменять старых исполнителей
и включать новых.
Структуру франчайзинговой
системы и франчайзера в общем, возглавляет
управляющая фирма, на которую возлагается
решение таких задач:
1. Формирование и реализация
стратегии системы:
- утверждение и выбор
стратегии;
- реализация стратегии;
- корректировка стратегии
и анализ выполнения.
2. Координация работы
франчайзинговой системы. А непосредственно:
- установление взаимодействия
компаний (подразделений), образующих
франчайзера с франчайзи и
франчайзи друг с другом;
- раздел рынков сбыта
и сфер влияния;
- организация экономических
потоков;
- привлечение и подбор
новых франчайзи.
Управляющему подразделения
подчиняются 1 блок: консалтинговый и технологический.
Эти 2 блока могут быть как дочерними компаниями,
так и подразделениями управляющей фирмы.
Консалтинговый блок гарантирует
создание и внедрение прогрессивных бизнес
– технологий, которые используются в
франчайзинговой системе, и включает в
себя 3 подразделения:
- маркетинговая группа, которая
проводит все нужные франчайзинговые
исследования и исследование
проектов маркетинга в франчайзинговой
системе;
- группа консалтинга. Проводит
исследование бизнес – процессов
в франчайзинговой системе, в общем,
у франчайзи и франчайзера. Проводит бизнес
– консалтинг в системе;
- тренинг центр. Занимается
обеспечением обязательного и
дополнительного обучения франчайзи
и его сотрудников.
Технологический блок гарантирует
улучшение товара, который является объектом
франчайзинга. Его составляющие:
- группа разработки и
улучшения технологий, проводящая
постоянное исследование технологии
создания товара и ее улучшение.
Этот процесс должен быть постоянным,
так как, иначе, товар начнет стареть,
терять свои потребительские
качества и, вследствие конкурентоспособность;
- дизайн – центр. На
него возлагается совершенствование
самого продукта, фирменного стиля,
стиля дизайна торговых, офисных
и производственных помещений;
- группа контролирования
гарантирует исследование уровня
качества продукта, соблюдения производственного
и технологического процессов. Кроме
того, этот контрольный процесс
обхватывает все подразделения,
всех франчайзи. Главная задача
работы этой категории сбор
информации о состоянии качества
продукта, нарушениях производственного
процесса, на каждой стадии от идеи до
потребителя. Особое значение в работе
группы контролирования имеет сбор статистических
данных о понижении качества продукта,
рекламациях покупателей и, что очень
важно случаев недобросовестности франчайзи.
Некоторые функции франчайзера
так или иначе целенаправленно передаются
просто привлеченным фирмам или же дочерним
ассоциированным.
Это могут быть:
1. аудиторская фирма. Ее
главная функция - контроль экономического
состояния компаний, которые входят
в структуру отдельных франчайзи
и франчайзера. Проверки могу
быть постоянными, что разрешит
иметь полное представление об
экономическом состоянии отдельных
компаний и франчайзинговой системы,
в общем. Принимая во внимание значимость
аудиторских проверок и специализацию
компаний, аудиторская фирма подчиняется
непосредственно управляющей фирмы;
2. рекламная фирма. Для
поддержания имиджа и бренда
компании во франчайзинговой
системе должны постоянно проводиться
рекламные компании, а значит, должна
быть специальная компания, занимающаяся
исключительно рекламой. Принимая
во внимание, что реклама, как
составляющая коммуникационной
политики, считается составляющей
маркетинга, то связана она с
группой маркетинга в составе
консалтингового центра и подчиняется
непосредственно ему;
3. снабженческая фирма
должна гарантировать поставку
материальных ресурсов как франчайзи,
так и франчайзеру. Главная проблема, которую
решает снабженческая компания – поставка
материалов, обеспечивающих достойный
уровень продукта по доступным ценам.
Достичь этого можно поставкой больших
объемов, что возможно при поставках во
всю франчайзинговую систему;
4. для организации обычной
снабженческо-сбытовой работы возможно
создание склада как подразделения
снабженческой компании или в
форме самостоятельного юридического
лица.
В отдельных случаях вполне
вероятно создание и других филиалов,
или подразделений франчайзера. Стратегия
поведения нацелена на поиск лучшего решения
между децентрализацией и централизацией
властных функций, это обусловлено необходимостью:
установить рациональные связи между
структурами и званиями управления на
всех уровнях; оперативно реагировать
на перемены внешней среды; уменьшить
количество ступеней структуры управления;
увеличить оперативность принимаемых
решений.
При формировании управления
нужно помнить, что его структура определяет
во многом содержание, быстроту и обоснованность
доведения до исполнителей принятых решений,
оперативность и достоверность получаемой
информации, содержание работы исполнителей,
руководителей, а также структурных подразделений.
Из этого можно сделать вывод,
что аппарат управления организацией
обязан быть:
-во1-х, оперативен, то есть
в установленные сроки исполнять
возложенные на него функции;
-во-2-х, надежен, обеспечивая
достоверное отображение состояния производства
и результатов принятых решений;
-в-3-х, оптимален, что значит
обеспечение нахождения лучших решений
организационно-экономических, технико-технологических,
экологических и социальных аспектов
производственно-хозяйственной деятельности
компании путем тщательной их проработки;
-в-4-х, экономичен, то есть
качественно исполнять возложенные
на него функции с меньшими
расходами, обеспечивая в одно
и тоже время понижение административно-управленческих
расходов на создание и реализацию
продукции (услуг).
Компании общепита обязаны
помимо прочего быстрее осваивать управление
новым стратегическим ресурсом - информацией.
В то же время классический
управленческий инструментарий стал менее
действенным, если не уже устаревшим. Переход
компаний общепита к прогрессивным методам
управления связан с сетевыми оргструктурами.
По сетям первые работы применительно
к вопросам по управлению организациями
связаны с анализом значения неформальных
связей и поведения индивидов, первые
в настоящее время играют не последнюю
роль в РФ. В последних разработках рассматриваются
воздействие межфирменного сотрудничества
на стратегию компаний, а еще основы формирования
сетей компаний общепита.
Сильно иерархизированные организационные
структуры уступают свое место сетевым
системам, отражающим связи между составляющими
внешней и внутренней среды компаний.
Главный вопрос - про место сетизации
в системе мер стратегического управления.
У компаний общепита в принципе имеется
ограниченное количество возможных стратегий
для развития.
Создание сетевой структуры
большой фирмы массового питания должно
обеспечить подходящие условия для высокоэффективного
развития (вне зависимости от того это
экспансия диверсификационного типа,
горизонтального или же вертикальная
интеграция), скорее, видимо, провоцирует
общий подъем. При этом не важно, где предполагается
проводить проект: на государственной
территории или же за границей. Выбор организационной
сетевой структуры - условие реализации
определенного типа роста, когда он не
предусматривается в прямом понимании
слова, так как идет речь о кооперационных
соглашениях.
Оргструктуры можно выстроить
в рамках стратегии, допускающей поиск
компанией перспектив создания «рынков
(продуктов) технологий», при помощи партнерских
отношений с другими организациями или
образование общего филиала.
Функционирование в сетевом
режиме дает новые конкурентоспособные
преимущества. Управление сетями стратегическим
методом разрешает уменьшить издержки
и увеличить прибыли, обеспечить быстроту
реакции компании на изменение конъюнктуры.
Сегодня почти все организации
общепита стараются проводить децентрализацию,
сокращают персонал, отказываются от каких-то
видов деятельности и так далее. Используются
в этих целях, реструктурирование, реинжиниринг
и так далее. Как свидетельствует практика,
все эти способы не дают ощутимого успеха,
в случае если они используются независимо
друг от друга.
Переход на сетевую структуру,
по нашему мнению, требует трехмерного
подхода, который предполагает использование
таких координируемых действий:
-переосмысление концепции
компании с соответствующими
коррективами стратегических приоритетов;
-структурная перестройка
и реинжиниринг механизма функционирования.