Техніко-економічний аналіз ВАТ Мітал Стіл

З 2007 року на підприємстві було введено  систему добровільних звільнень. З 1 квітня по 1 липня 2009 року на підприємстві було оголошено проведення третьої  хвилі добровільних звільнень. Така практика проводиться підприємством і надалі, за бізнес-планом чисельність працюючих на підприємстві має бути скорочена на 6 тис. осіб. Така система виплачує матеріальну компенсацію у розмірі декількох середньомісячних зарплат (в залежності від стажу та віку працівника. На місця звільнених працівників нові кадри не наймаються, що веде за собою в певній мірі некомплект по ряду професій.

Згідно програми оптимізації чисельності  персоналу набір кадрів до департаменту управління підприємства тимчасово припинено, що пов’язано наявністю відповідних кваліфікованих кадрів у департаменті у достатньому обсязі. У цьому разі політика управління персоналу комбінату направлена лише на підвищення професіонального рівня працівників.

Згідно наданих ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» до Центрально-Міського районного центру зайнятості звітів за формою №3-ПН «Про наявність вакансій» та «Розрахункових відомістей про нарахування і перерахування страхових внесків до Фонду загальнообов’язкового державного соціального страхування України на випадок безробіття» можна дослідити основні показники чисельності звільнень та вакансій на підприємстві (табл. 2.13) (Додаток ґ).

Табл. 2.13

Показники чисельності вакансій на ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» 2008-2010 рр..

Показник	2008	2009	2010	2 міс. 2011
Середньооблікова чисельність  штатних працівників (згідно відомості  про нарахування та перерахування  страхових внесків до ФЗДССУВБ  за рік)	39109	37782	36187

 

- в тому числі інвалідів	508	536	494
Норматив робочих місць для  працевлаштування інвалідів	1684	1597	1466
Заявлено вакансій всього:	5092	2052	1771	1757
- в тому числі для працевлаштування  інвалідів (згідно форми №3-ПН  на кінець звітного періоду)	1455	1450	1457	1442
На сезонні роботи :	350	293	340	315
- кількість вакансій, які тимчасово  не затребувані (згідно форми №3-ПН  на кінець звітного періоду)	13499	16437	19568	19285

 

Таким чином, аналізуючи вищенаведені дані можна зробити висновок, що стан ринку праці повільно стабілізується, підхопивши загальну тенденцію національного ринку праці. Ринок праці Кривого Рогу є насиченим вільними кадрами, що є позитивним моментом для промислового підприємства, яке шукає кваліфіковані кадри. Також у місті створені задовільні умови для підготовки та підвищення кваліфікації робочої сили. ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг», узагальнюючи результати аналізованих періодів, виходить з післякризового стану, про що свідчать наведені економічні показники та стабілізація і покращення ситуації на національному та світовому ринках. На підприємстві зберігається політика добровільних звільнень з подальшою такою тенденцією у майбутньому.

Визначимо скільки відсотків промислово-виробничого  персоналу складає у середньосписковій  чисельності персоналу за допомогою  діаграми.

Рис.2.1.4.3.Співвідношення показників промислово-виробничого персоналу і середньоспискової чисельності персоналу

 

Дана діаграма показує, що промислово-виробничий персонал ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» стовідсотково відповідає показнику середньоспискової чисельності персоналу.

Коефіцієнт обороту прийняття  працівників:

К_об..пр. = Кіл-ть прийнятих на роботу / Середньоспискова чисельність персоналу

Коефіцієнт обороту з вибуття  працівників:

К_об..пр. = Кіл-ть звільнених / Середньоспискова чисельність персоналу

Коефіцієнт плинності кадрів:

К_пл. = (Звільнених за власним бажанням + Звільнених за порушення трудової дисципліни) / Середньоспискова чисельність персонал

Таблиця 2.1.4.2

Результати розрахунків коефіцієнтів руху трудових ресурсів ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» за 2006-2009рр., %

Коефіцієнт	2004	2005	2006	2007
Коефіцієнт  обороту з прийняття працівників	8,17	8,55	1,49	5,05
Коефіцієнт  обороту з вибуття працівників	7,65	6,52	4,57	6,92
Коефіцієнт  плинності кадрів	4,94	3,46	2,37	4,67

Для наочності зобразимо динаміку коефіцієнтів у вигляді графіків.

Рис.2.1.4.4. Динаміка коефіцієнтів руху трудових ресурсів

Аналізуючи графіки які зображені  на рис.2.1.4.4., можна зробити висновок, що за період з 2006 по 2009рр. коефіцієнт обороту  з прийняття працівників значно зменшився, це свідчить про те, що підприємству не має потрібності набирати нових співробітників.

На даному графіку коефіцієнт плинності  кадрів в 2007р. зменшився порівняно  за 2006р. на 1,48%, але вже в 2009р. даний  коефіцієнт мав майж теж сам значення, що і мав в 2006р. Загалом коефіцієнт плинності дуже низький, це позитивно позначається на роботі підприємства. Це означає, що підприємству не потрібно робити набір нових кадрів з високою кваліфікацією.

 

2.1.5. Організація та управління

 

Основним видом діяльності підприємства є виробництво дрібносортного прокату. Потрібна організаційна структура  управління ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» представлена в додатку 2.

У теперішній час комбінат складається з наступних виробництв:

• коксохімічне;
• гірничо-збагачувальне;
• агломераційне;
• доменне;
• сталеплавильне;
• прокатне.

Коксохімічне виробництво  складається з наступних цехів : вуглепідготовчого, коксових №1 і  №2, вловлювання хімічних продуктів  коксування, очистки коксового газу від сірководню, ремонтно-механічний, енергетичний, транспортні цехи та допоміжні служби.

Гірничо-збагачувальний комплекс складається з наступних  підрозділів гірничо-транспортного, дробильно-збагачувального, агломераційного.

Агломераційне виробництво  представлене:

• агломераційний цех- №1 - в аглокорпусі 6 агломашин площею

спекання 75/45 м кожна,

• агломераційний цех- №2 - в аглокорпусі 6 агломашин площею спекання 135 м кожна.

Для агломераційного  виробництва сировиною є агломерат  гірничо- збагачувального комплексу, ЦГЗК, окатиші ПівнГЗК.

Доменне виробництво  забезпечує виплавку переробного та ливарного чавуну і складається з доменних цехів №1 та №2.

До складу сталеплавильного виробництва входять цехи: кис  лоро дно- конверторний, мартенівський, підготовки ешелонів, вогнеупорно- вапняковий, з ремонту металургійних печей.

До складу прокатного виробництва входять цехи: блюмінг №1 і №2, сортопрокатні №1, №2, №3 і вальцетократний.

Фінансовий директор здійснює управління відділом податкового  планування, Контрольно-аналітичним  відділом, відділами Управління фінансів і Управління опер, обліку та аналізу дебіторської і кредиторської заборгованості.

Комерційний директор має 2 заступників: з забезпечення сировинними  ресурсами і паливом та з забезпечення МТР і обладнання, і також має  в своєму підпорядкуванні Цех  підготовки виробництва і Контрольно-аналітичний відділ.

Технічний директор має  заступників з ремонту (відділи: Управління ремонтів і Управління енергетичних ремонтів), з технічного управління, з вибухових робіт, з охорони  природи, з УТК, менеджера з якості (Випробувальний центр, Головні спеціалісти з якості, Метрологічний центр), начальника УГМ ( відділи: цех виробництва з ложниць, ковальський цех, РМЦ № 1,2,3, ЦМК, ЦРМО № 1,2,4,5 та інші).

Директору з виробництва  повністю підпорядковане металургійне виробництво ( доменні цеха, агломераційний, конверторний і мартенівський цеха, ЦПС, О І Ц, копровий цех, ЦРМП, блюмінги № 1,2, СПІД № 1,2,3, прокатний цех), він має заступника з виробництва по ГЗК, головного спеціаліста з інформаційного забезпечення.

Директор з ЗЕЗ має  в своєму підпорядкуванні відділи Управління маркетингу і ЗЕЗ, Управління збуту, Валютно-фінансовий відділ, Бюро інформаційного супроводження та інші.

Директору з транспорту підпорядкований відділ забезпечення безпеки і якості перевезень. Він  також має 2 заступників : з залізничного транспорту (ЗЦ № 1,2,3) і з автотранспорту ( ЦТА, ЦПА).

 

 

2.2. Визначення слабких та сильних  сторін підприємства

 

За допомогою використання SWOT- аналізу можливо визначити сильні сторони підприємства:

• доступність сировини;
• близькість до порту залізниць;
• якість сировини та матеріалів майже повністю задовольняє вимоги металургійного виробництва,
• комбінат має у наявності інфраструктуру, здатну забезпечити йому виробничу діяльність.
• наявні виробничі потужності у 2-3 рази перевищують існуючий і прогнозований рівень виробництва;
• проведення стандартизації та сертифікації продукції;
• відбуваються постійні зміни структури готового прокату, зросла доля катанки, крупного сорту, середнього сорту, заготівлі на експорт при знижені питомої ваги конструкційної сталі, заготівлі для перекату.
• національна система прейскурантів на металопродукцію комбінату дає йому значні переваги і визначає рентабельність його виробництва
• цінова політика комбінату відносно арматурного прокату мірної довжини дозволила підвищити попит споживачів з СНД.

Слабкими сторонами  діяльності комбінату є:

• відсутність продукції з високим ступенем обробки;
• зношені виробничі потужності;
• необхідність великого обсягу інвестицій на монтаж очисних споруд згідно з умовами охорони навколишнього середовища

 

2.3. Побудова SWOT- матриці

 

SWOT-аналіз — аналіз  в стратегічному плануванні, що  полягає в розділенні чинників  і явищ на чотири категорії:

• сильних (Strengths)
• і слабких (Weaknesses) сторін проекту,
• можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації,
• та небезпек (Threats), пов'язаних з його здійсненням.

Проведемо SWOT аналіз на прикладі ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» (табл.2.3.1).

Відповідно до матриці SWOT- аналізу можливі чотири основні  напрямки вибору стратегії:

- використання сильних сторін фірми для реалізації маркетингових можливостей - найбажаніша і найперспективніша стратегія, використання сильних сторін фірми для знешкодження маркетингових загроз,

- мінімізація слабких сторін фірми на основі використання

маркетингових можливостей,

- мінімізація слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз.

Таблиця 2.3.1

Зовнішні чинники                       Внутрiшнi чинники	O-можливостi	T-погрози
	1. Сприятлива кон’юнктура ринку  залізорудної сировини. 2. Можливість  виходу на нові сегменти ринку. 3. Поява крупних фінансових інвесторів в наслідок купівлі ними контрольного пакету акцій підприємства. 4. Більш  широкі можливості залучення  іноземних інвестицій та банківських  кредитів для реалізації стратегічних  програм та проектів. 5. За рахунок  модернізації основного обладнання спостерігається значне підвищення якості продукції	1. Збільшення ринкової частки  основних конкурентів комбінатів  «Азовсталь» та «ім. Ілліча» 2. Нестабільність  економічних та політичних процесів  в Україні. 3. Поступовий  зріст цін на матеріальні та енергетичні ресурси, обладнання. 4. Погіршення  кон’юнктури ринку сировини, криза  перевиробництва. 5. Недостатня увага приділяється дослідженням і розробкам, тобто низький рівень дослідних та дослідно-конструкторських робіт. 6. Несприятлива законодавча та нормативна політика держави.
S- сильні сторони	SO- стратегії	ST- стратегії
доступність сировини; близькість до порту залізниць; якість сировини та матеріалів майже повністю задовольняє вимоги металургійного виробництва, комбінат має у наявності інфраструктуру, здатну забезпечити йому виробничу діяльність. наявні виробничі потужності у 2-3 рази перевищують існуючий і прогнозований рівень виробництва; проведення стандартизації та сертифікації продукції; відбуваються постійні зміни структури готового прокату, зросла доля катанки, крупного сорту, середнього сорту, заготівлі на експорт при знижені питомої ваги конструкційної сталі, заготівлі для перекату. національна система прейскурантів на металопродукцію комбінату дає йому значні переваги і визначає рентабельність його виробництва	1. Реалізація інвестиційних  програм по поліпшенню сировинної  бази. 2. Реалізація програм по поліпшенню  споживчих властивостей продукції. 3. Освоєння нових виробничих потужностей. 4. Підвищення конкурентоспроможності прокату та чавуну за рахунок оптимізації виробничих витрат ; досягнення максимально можливої його якості.	1. Реалізація програм по енергозбереженню  і економному витрачанню матеріально-технічних  ресурсів. 2. Залучення вітчизняних  і зарубіжних науково-дослідних організацій, консалтингових компаній для розробки  і вибору стратегій розвитку підприємств. 3. Залучення сучасних  програмних продуктів та інформаційних  систем спрямованих на підвищення  ефективності управління компанією  (на 1.01.2011 вже впроваджений проект SAP for Mining, «Галактика»)
W-слабкi сторони	WO- стратегії	WT- стратегії
різний рівень технічних установок, які являють собою як сучасні світові технології (доменна піч № 9), так і найбільш застарілі та малоефективні з них (мартенівський цех), постійно відчувається недолік технічного обслуговування, капіталовкладень, які необхідні для підтримання відповідного експлуатаційного стану виробничих агрегатів та їх модернізації з метою виходу на рівень світових стандартів виробництва та якості; відсутність продукції з високим ступенем обробки; зношені виробничі потужності; необхідність великого обсягу інвестицій на монтаж очисних споруд згідно з умовами охорони навколишнього середовища	1. Реконструкція транспортних технологічних  схем з мінімальними капітальними вкладеннями.  2. Вживання МБЛЗ 3. Реалізація програм  по комплексному використанню  відходів; впровадженню газоочисних  установок.  4. Реалізація програм  по оновленню технологічного  устаткування.	1. Впровадження реінжинірінга процесів управління. 2. Вдосконалення інформаційно-управлінських  систем підприємств.  3. Формування фінансової  стратегії. 4. Залучення великих інвестицій в охорону праці та захист навколишнього середовища