Техніко-економічний аналіз ВАТ Мітал Стіл

 

2.4. Побудова матриці Mckinsey

 

Mckinsey можна схематично представити у вигляді матриці портфельного аналізу, в якій по одній осі визначається рівень привабливості конкретної галузі для корпорації, а по іншій — конкурентоспроможність бізнес–одиниць цієї корпорації на галузевому ринку.

Визначити привабливість галузі, виконавши такі процедури:

а) вибрати існуючі критерії оцінки (ключові фактори успіху для даного галузевого ринку);

б) надати ваги кожному фактору, яка  відображає його значимість у світі  корпоративних цілей (сума ваги  дорівнює 1);

в) дати оцінку ринку з кожного з обраних критеріїв від 1 (непривабливий) до 5 (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку і просумувавши отримані значення з усіх факторів, отримаємо зважену оцінку чи рейтинг  привабливості ринку даної стратегічної одиниці бізнесу ;

Рейтинги привабливості галузі (конкурентні позиції стратегічної одиниці бізнесу) ранжуються від 1 – привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до 5 – висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка « 3 » - для середніх значень ключових параметрів.

Хотілось би представити дані, які  вплинули на оцінки:

І. Оцінка привабливості галузі

- Споживання металопрокату в Україні в 2010 році зросло на 8,8% в порівнянні з аналогічним періодом 2009 року - до 1 млн. 195,912 тис. тон, імпорт - в 2,5 разу, до 254,054 тис. Тон

- За даними 2010 року частка ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» на ринку металопродукції України становить 60%.

- ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» є найкрупнішим постачальником арматури та катанки на вітчизняному ринку серед промислових підприємств.

- У січні 2011 року українські розцінки на катанку, відреагувавши на позитивний тренд зовнішніх ринків, здійснили стрибок на новий ціновий рівень.

- Ведучою в цій парі залишається все ж арматура, як більше затребуваний на світових ринках товар.

- При цьому, на початку 2011 року експортні котирування вперше з весни 2010 року підійшли впритул до внутрішніх українських розцінок - до цього за рубіж метал частіше продавався дешевше, ніж українським споживачам

- В короткостроковій перспективі ціни на катанку і арматуру в Україні або залишаться на нинішньому рівні, або трохи зростуть

ІІ. Оцінка конкурентної позиції

- В 2010 р. ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» відновило програму модернізації, яка була припинена в 2009 р. Наразі на стадії впровадження знаходяться довгострокові та нові проекти в сфері модернізації виробництва та природоохоронних заходів, які будуть завершені найближчим часом. Найзначніші з них: будівництво машини безперервного лиття заготовок (МБЛЗ) і печі-ковша ($92 млн.), що є одним з інвестиційних зобов'язань підприємства згідно з Договором купівлі-продажу.

- Арматурний прокат періодичного профілю виробництва «АрселорМіттал Кривий Ріг» завоював звання «Кращий вітчизняний товар 2010 р.», отримавши високі оцінки за критеріями: висока якість, реалізація товару у регіонах України та за її межами, позитивні відгуки споживачів, нагороди в інших конкурсах та т . д

- Розроблена і затверджена директором за якістю нова Політика в області якості випробувального центру з ДСТУ ISO / IEC 17025:2006.

- В рамках інспекційних наглядів виробництва арматурного прокату класу 400S за вимогами стандарту SI 4466 Ізраїльським інститутом стандартизації, проведені випробування на малоциклового втому зразків арматурного прокату класу 400S в Інституті проблем міцності ім. Г. С. Писаренка НАН України.

- У сучасних умовах реалізація катанки - визначальний фактор внутрішніх продажів. На їх частку припадає 40% від загального обсягу. За підсумками 2009 року частка ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» склала 61% і зросла в порівнянні з 2008 роком на 10%.

Представимо оцінку привабливості  та оцінку конкурентної позиції ПАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» у вигляді табл.2.4.1 та табл.2.4.2

Таблиця 2.4.1

Оцінка привабливості галузі (арматура)

Параметри галузі	Відносна вага	Оцінка привабливості	Результат
1. Розмір галузі	0,35	5	1,75
2. Прибутковість	0,3	4	1,2
3. Прихильність споживачів	0,2	4	0,8
4. Рівень конкуренції	0,15	4	0,6
Оцінка привабливості галузі			4,35

 

Таблиця 2.4.2

Оцінка конкурентної позиції (арматура)

Параметри галузі	Відносна вага	Оцінка  привабливості	Результат
1. Рівень  якості	0,3	4	1,2
2. Технічні  характеристики	0,3	4	1,2
3. Витрати  на виробництво	0,15	4	0,6
4. Організація  збуту	0,25	4	1
Оцінка  конкурентної галузі			4

 

Таблиця 2.4.3

Оцінка привабливості галузі (катанка)

Параметри галузі	Відносна  вага	Оцінка  привабливості	Результат
1. Розмір  галузі	0,3	4	1,2
2. Прибутковість	0,3	3	0,9
3. Прихильність  споживачів	0,25	3	0,75
4. Рівень  конкуренції	0,15	4	0,6
Оцінка  привабливості галузі			3,45

 

Таблиця 2.4.4

Оцінка конкурентної позиції (катанка)

Параметри галузі	Відносна вага	Оцінка привабливості	Результат
1. Рівень якості	0,25	4	1
2. Технічні характеристики	0,3	3	0,9
3. Витрати на виробництво	0,2	3	0,6
4. Організація збуту	0,25	4	1
Оцінка конкурентної галузі			3,5

 

Після цього будується матриця позиціювання СОБ. По горизонталі - конкурентна позиція, а по вертикалі - привабливість галузі. Кожна з осей розбивається на три рівні частини, характерний ступінь привабливості галузі (висока, середня, низька) і стану конкурентної позиції (гарний, середній, поганий). Усередині матриці, виділяється 9 квадратів, попадання в які при позиціюванні СОБ (продуктів) вказують на те, яке місце в стратегії фірми повинно їм приділятися в майбутньому.

За даними табл.2.4.1 - 2.4.4 складемо матрицю «привабливості галузі - конкурентної позиції» для товару арматури ПАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг».

 

 

 

 

 

 

Привабливість галузі		Конкурентна позиція
	Високий   Середній   Низький	?	Успіх	Успіх
		Поразка	Середній бізнес	Успіх
		Поразка	Поразка	Дохідний бізнес
		Низький	Середній	Високий

1. арматура
2. катанка

Рис. 2.4.1. Матриця «Привабливості галузі-конкурентна  позиція»

Як бачимо з рис. 2.4.1 та аналізу  на основі матриці Mckinsey можна сказати, що ПАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» займає високі позиції з реалізації арматури та катанки, а саме: має привабливу галузь з високою конкурентною позицією.

Для позиції «Успіх» характерна найвища ступінь привабливості ринку і відносно сильні переваги в ньому. Підприємство буде лідером, а погрозою може бути тільки посилення деяких позицій окремих конкурентів. Тому стратегія для ПАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг», котре перебуває в такій позиції, повинна бути націлена на захист свого стану та   має застосовувати стратегію лідерства, їм належить майбутнє.

 

РОЗДІЛ 3. Вибір загальної стратегії розвитку підприємства та інших типів стратегій

3.1. Установлення місії та цілей підприємства

 

Місія - це основна мета діяльності підприємства, яка чітко відображає причини його існування й суспільно-соціальну значимість.

Цілі підприємства - це його бажаний  стан, конкретні межі, яких воно має  досягнути в усіх сферах діяльності в кінці стратегічного періоду  і на проміжних етапах.

 «Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підпорядкованості і взаємозв'язку цілей, демонстрування розподілу загальної (генеральної) цілі чи місії на підцілі, завдання й окремі дії.

 Схематично зобразимо «дерево  цілей» ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг».

Рис. 3.1.1. «Дерево цілей» ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг»

 

Розглядаючи побудовану модель «Дерева  цілей» можна зробити висновок, що для ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» цілями першого рівня являються: маркетингові цілі, виробничі, фінансові, цілі з управління персоналом та інноваційні цілі.

До маркетингових цілей підприємства відносяться наступні підцілі: використання ефективної системи стимулювання збуту, удосконалення конкурентоспроможності продукції, завоювання нових сегментів ринку.

Виробничі цілі представляють собою: підвищення якості продукції ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг»: підвищення рівня якості продукції, підвищення обсягів виробництва, оновлення виробничого обладнання та оновлення технологічного обладнання за рахунок інноваційних цілей першого рівня.

Фінансові цілі включають себе: забезпечення платоспроможності підприємства, забезпечення фінансової стійкості підприємства, збільшення прибутку підприємства за рахунок зменшення витрат на виробництво продукції та залучення інвестицій.

Для реалізації цілей з управління персоналом підприємство має керуватися наступними під цілями: ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» має на меті забезпечити ефективність удосконалення працівників, залучати персонал з високим рівнем вищої освіти та підготовки, підвищити рівень перекваліфікації персоналу та використовувати якісну систему навчання персоналу.

Інноваційні цілі представляють собою: оновлення обладнання підприємства, яке може бути реалізоване за рахунок  залучення інвестицій для покращення та полегшення виробничого процесу  та модернізація процесів виробництва. Інноваційна діяльність на підприємстві характеризується розробкою та освоєнням нових технологій, широкомасштабними реконструкціями, освоєнням нових видів мета продукції і т.д.

З метою підвищення якості виробів, надійності роботи обладнання, економії матеріалів і енергоносіїв, зниження собівартості продукції були розроблені та опановані нові технології: виплавки сталі з використанням чавунних «скардобин»; електрошлакове зварювання кожуха ДП-9; відливка шлому конвертора.

 

3.2. Визначення стратегічних альтернатив та вибір загальної стратегії розвитку підприємства

 

В сучасних умовах розвитку ринкового  середовища та зростаючої мінливості характеру діяльності підприємства виникає необхідність стратегічного підходу до управління зокрема до планування діяльності підприємства.

СТРАТЕГІЯ  ПІДПРИЄМСТВА – це генеральна комплексна  програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку.

При розробці загальних стратегій  підприємства треба враховувати  різні комбінації наступних груп альтернатив /за Томпсоном/. Загальні стратегії:

1) стратегії росту за рахунок:

• створення чи захоплення ринку, розвитку ринку і виробничого потенціалу;
• диверсифікації (родинної, неспорідненої, конгломератної);
• вертикальної і горизонтальної інтеграції;
• глобалізації діяльності;

2) стратегії стабілізації за рахунок:

• захисту частини ринку;
• підтримки виробничого потенціалу підприємства;
• модифікації підприємства;

3) стратегії реструктуризації за рахунок: