Теоретические основы организации труда и заработной платы персонала организации

Коммуникации могут быть одноканальные  и многоканальные. Каждый человек  имеет разнообразные интересы, которые  и определяют множественность его коммуникаций. Одноканальные коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой.

Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о широте подхода  к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем. Кроме того, характеристики одноканальности и многоканальности коммуникаций определяются и системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления информации, разнообразие информации создают многоканальные коммуникации.

Коммуникации могут быть устойчивыми  и неустойчивыми. И тот, и другой их вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом - напротив, неустойчивые. Все зависит от того, как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений. Е. Тихомирова отмечает, что коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения [23, с. 16].

Неформальные коммуникации возникают  в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу работы. Главное достоинство таких устных коммуникаций состоит в возможности быстрого и полного обмена информацией. К каналу неформальных коммуникаций можно отнести канал распространения слухов. Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов [23, с. 15]:

• предстоящие сокращения производственных рабочих
• новые меры по наказаниям за опоздания
• изменения в структуре организации
• грядущие перемещения и повышения
• подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту
• кто кому назначает свидания после работы.

Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это соотношение должно быть результатом целенаправленной деятельности менеджера.

По условиям возникновения  и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными.

Ситуационные коммуникации нередко отражают возникновение  конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации. Ситуационные коммуникации возникают и как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт - не всегда отрицательное явление, в некоторых обстоятельствах он может быть и благом.

Невербальные сообщения. Один из наиболее интересных аспектов невербальной коммуникации  состоит в том, что ее невозможно подавить. Один исследователь установил, что лишь 7% воздействия сообщения определено его вербальным содержанием; остальное воздействие имеет невербальную природу: 38% определено модуляцией голоса, 33% - выражением лица. Когда коммуникация противоречива (невербальное сообщение противоречит вербальному), ее получатель придает большое значение невербальному сообщению.

Межличностные общения. Внутри организации общение проходит в условиях «лицом к лицу» и в группах. Такие потоки, именуемые межличностными общениями, могут варьировать от прямых приказов до обычных выражений. Межличностные общения являются первичным средством управленческого общении; ежедневно менеджер в основном общается с работниками «лицом к лицу».

Таким образом, можно  сделать вывод о том, что нет  единого подхода к классификации коммуникаций, каждый автор выделяет свои виды коммуникационного процесса. Система коммуникаций достаточно сложна и включает множество разновидностей. Каждая конкретная коммуникация характеризуется, как правило, совокупностью признаков, которые дают наиболее полно представление о видах коммуникаций. Классификация коммуникаций осуществляется в зависимости от средств коммуникации; целей и задач, решаемых в процессе коммуникаций; субъектов коммуникации.

1.3 Зарубежный  опыт использования коммуникаций  в системе управления

Поскольку целью курсовой работы является поиск путей совершенствования коммуникационного процесса в исследуемой организации, необходимо рассмотреть опыт зарубежных компаний в этой области.

США были и остаются наиболее мощной «управленческой державой», в которой изучение внутренних коммуникаций компаний сформировалось в отдельный подраздел public relations. Опыт Японии представляет для нас интерес потому, что используемые в фирмах этой страны методы внутренней коммуникации, как показали практика и время, достаточно эффективны.

Американский подход к внутренним коммуникациям, по-видимому, начал формироваться со школы человеческих отношений и бихевиоральных концепций, которые считают главным элементом организации людей их поведение. Японский же подход основан на национальных, историко-культурных традициях народа. Многое привнесено из опыта других стран, в первую очередь США.

Основные различия между  японским и американским подходами  представлены в таблице. Хотя, на первый взгляд, может показаться, что данные подходы абсолютно различны, на самом деле внутренние коммуникации в США и Японии можно символически представить как сообщающийся сосуд, только вместо жидкости (или газа) заполненный идеями. Они плавно «переливаются» из одной страны в другую, приживаются в одной из них и остаются незамеченными в другой. Например, идея о необходимости создания движения за повышение качества продукции принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако «кружки качества» получили свое распространение в Японии в 50-х годах 20 века, а в США (в частности в компании «Дженерал Электрик») стали применяться лишь во второй половине 1970-х годов, только после успешного внедрения этого нововведения в японских фирмах. Почти аналогичная ситуация сложилась с зародившейся в Америке системой поставок «точно вовремя»: она принесла хорошие результаты в Японии и не нашла поддержки в США [1, с. 16].

Совсем другая судьба у такого чисто японского явления  как «пожизненный найм» - фирма гарантирует своим работникам занятость до их выхода на пенсию. Несмотря на то, что данная система - мощное средство мотивационного воздействия, она не прижилась в Америке [1, с. 13].

Для начала интересно  ознакомиться с исследованием Чийе Накане. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив взаимоотношения между людьми на два типа:

• горизонтальный — взаимоотношения внутри совокупности индивидов, которые обладают общими чертами (например, одной профессией);
• вертикальный — взаимоотношения индивидов, связанных социально (например, члены одной семьи, клана, клуба...) [6, с. 3].

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика японского и американского

                        подхода к внутренним коммуникациям [6, с. 8]

Именно второй, вертикальный тип отношений является характерным для японской корпорации. Группа, к которой принадлежит японец, для него так же значима как семья. Внутренние конфликты в компании сведены к минимуму, отсюда дружелюбные отношения между сотрудниками. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой (корпоративной).

Если же говорить об американских компаниях, то для них характерен скорее горизонтальный тип взаимоотношений. Этот же тип близок и нынешним белорусским  внутренним коммуникациям. В группах царит обстановка недоверия — ведь ваш нынешний коллега завтра может стать конкурентом. Руководители не доверяют работникам, работники — руководителям. Здесь атмосфера индивидуальности, некого эгоизма. Отсюда — сильная конкуренция, жесткое соперничество.

Другая важная деталь для понимания внутренних коммуникаций — влияние на них тех или иных концепций.

В США, например, распространены теории X и Y Макгрегора, которые отражают полярные позиции и взгляды. Первая придерживается таких постулатов: средний человек от природы ленив — он старается работать как можно меньше, ему недостает честолюбия, ответственности, он предпочитает, чтоб им руководили, сотрудник безразличен к потребностям компании. Такой взгляд отражается в политике «кнута и пряника» (угроза безработицы и деньги) [23, с. 16].

По теории Y люди не пассивны и не противодействуют организации; мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это в работниках есть. Если руководитель разделяет взгляды теории Y, то особое внимание он уделяет формированию корпоративного сознания (в идеале - цели рабочих полностью совпадают с целями компании). «Следование теории Y может многое дать для улучшения внутренних коммуникаций, в том числе поможет сгладить конфликты в организации», - говорил Макгрегор.

В противовес моделям  поведения «X» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», так называемую теорию Z, согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых поощряются развитие у работника способностей и стремление к самоуправлению и самоконтролю. Как же этого добиться?

Во-первых, конечно же, посредством внесения предложений  сотрудниками, лучшие из которых внедряются в жизнь. Для работника это огромная честь. В Японии вообще больше полагаются на вознаграждение, чем на наказание (в отличие от США). Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты на учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и т.д. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки, деньги или дополнительный отпуск.

Во-вторых, если сотрудник  участвует в принятии решений - он чувствует себя значимым для компании, понимает, что его мнение ценят, и все его предложения рассматриваются серьезно.

В Америке, например, распространена доктрина «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанная с привлечением к управлению непрофессионалов. Это своеобразная форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Как порождение концепции «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений «риджи» в Японии. Сущность ее в том, что все решения принимаются путем консенсуса. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение, за принятое решение несет ответственность вся группа. Отсюда, опять же, вытекает твердая уверенность сотрудника в том, что его ценят в организации, и он старается всеми силами ее не подвести.

Один интересный факт: если спросить у работника в Японии, чем он занимается, он просто назовет компанию, в которой работает, и не будет рассказывать о роде своего занятия (профессии). Тем самым человек отожествляет себя с организацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг — работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, они проявляют свою преданность. У сотрудников не возникает чувства, что их эксплуатирует фирма. И высшие должностные лица и рядовые служащие считают себя представителями компании. В Японии каждый работник убежден, что он — важное и необходимое лицо в своей организации - то есть он отожествляет себя с фирмой.

По всей видимости, это  проистекает из своеобразной идеологии, которая царит в стране «восходящего солнца». Идеология - основная сила внутренних коммуникаций в Японии. Главная цель воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как к единой семье. Другим направлением идеологической работы является воспитание у сотрудников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё. А корпоративная философия - очень важный пункт во внутренних коммуникациях. В американских компаниях с приходом нового управляющего с новыми взглядами изменяются цели и приоритеты фирмы. В Японии даже с уходом руководства корпоративная философия по-прежнему будет существовать. Словом, сила - в единстве! [14, с. 74].

Подводя итог, нужно сказать, что и японцы, и американцы высоко оценивают роль внутренних коммуникаций в успешном и прибыльном функционировании корпорации. Подтверждением этого служат бесчисленные споры вокруг этой проблемы.