Управление качеством продукции (услуг) (на примере ТК «Регион 40»)

Одной из форм отражения  функциональной модели системы качества, служит матрица распределения специальных  функций между руководителем  и специалистами предприятия.

Данная матрица выполняется  в виде прямоугольной таблицы, в  первой графе которой указывается  код (шифр) функции, во второй – полное ее наименование, а в последующих  графах, соответствующих числу подразделений  и должностных лиц предприятия, участвующих в реализации данной функции, с помощью условных обозначений указывается характер участия каждого подразделения или должностного лица в совместной деятельности.

Матрица распределения  функций системы качества между  должностными лицами, которая была разработана  для ТК «Регион 40»  (прил. 2).

Матрица распределения  может быть использована в качестве организационной основы системного регламентирования деятельности в  области качества, обеспечивающей возможность  создания новых и уточнение действующих положений о подразделениях и должностных инструкциях.

Работы по созданию и  функционированию системы качества возглавляет руководитель предприятия. Его основными обязанностями  при этом следует считать:

• установление ответственности, полномочий и взаимодействий персонала по вопросам качества;
• утверждение организационной структуры системы качества;
• выделение ресурсов, необходимых для эффективного функционирования системы качества;
• выбор наиболее эффективных путей совершенствования системы качества.

Главные специалисты предприятия обеспечивают осведомленность исполнителя об актуальности и важности его деятельности и о том, как конкретный работник вносит вклад в достижение целей в области качества.

Для обеспечения требуемого качества услуг в ТК «Регион 40»  создана инфраструктура,  рабочее состояние которой поддерживается инженером по технике безопасности и главным механиком.

Каждый руководитель функционального подразделения  является ответственным за назначенный  ему участок.

Главный механик по результатам  ежегодных осмотров  организует работу по ремонту. Все проводимые работы по, а также результаты осмотров фиксируются в специальном журнале.

Требования к технологическому и вспомогательному оборудованию регламентируются технологическими документами, специальными правилами и другой нормативно-технической документацией.  Обслуживание и ремонт оборудования осуществляет его участок по заявкам других, а также в соответствии с планом ремонта.

Все перевозки осуществляет и планирует транспортный участок  во главе с диспетчерским отделом.

Количество энергоресурсов, необходимое для функционирования предприятия, и оптимизация их потребления  планируется директором. Это зафиксировано  в соответствующих договорах  с энергоснабжающими организациями. Учет потребленных энергоресурсов осуществляется также директором.

Для обеспечения качества оказываемых услуг, повышения качества труда персонала и его удовлетворенности  своей работой руководители структурных  подразделений управляют производственной средой.

Организация рабочих  мест осуществляется с учетом требований технологических процессов на основе рациональной планировки с расположением технологического оборудования, определением направлений перемещений сырья, материалов, комплектующих с одной технологической операции на другую, а также с учетом санитарно-гигиенических требований и требований охраны труда. Технологических операций, к которым установлены особые показания микроклимата (температура, влажность, скорость движения воздуха и др.), на предприятии нет.

Производственный контроль за соблюдением санитарных правил и гигиенических нормативов осуществляется медицинским работником. Результаты контроля фиксируются в журнале. В случае отклонения предельно-допустимого значения по какому-либо показателю в подразделении выполняются действия по доведению параметров до нормативных показателей.

В соответствии с планом реализации услуг, планом технического развития на предприятии бухгалтер  разрабатывает финансовый план (годовой  и месячный), который утверждается  руководителем (индивидуальным предпринимателем).

Директор осуществляет менеджмент финансовых ресурсов - их планирование, обеспечение наличия и контроль использования. По итогам месяца, квартала и года проводится анализ затрат на качество, анализ финансовых показателей, таких как увеличение денежного оборота, возросшие выгоды, сокращение непроизводительных расходов.

2.3. Анализ эффективности  системы менеджмента качества

Производственный процесс  в ТК «Регион 40» состоит в следующем. Диспетчер рассматривает и принимает  заявки от клиентов, подготавливает проект договора. Клиенты подписывают договор у  директора.

Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно  организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно  со слесарями техническое обслуживание.

Слесари обеспечивают исправное  состояние автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком. Все необходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.

Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и диспетчера, включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения.

В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность  производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

Типичное распределение  затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом:

Таблица 13

Структура затрат на обеспечение  качества

оказываемых ТК «Регион 40» за 2008-2010 г.г.

Показатель	2008	2009	2010	Изменения +/-
				2010 / 2009
Общий объем оказанных услуг, тыс. руб.	8 823	9 845	14 759	тыс.руб.	%
Общий объем оказанных услуг с несоответствиями, тыс. руб.	623	716	1 177	461	64,39
Общий объем рекламаций по недоброкачественно выполненным работам, а также  услугам транспортировки, тыс.руб.	195	239	284	45	18,23
Объем общих затрат на обеспечение  достигнутого уровня качества, тыс. руб.	1 813	1 980	2 687	706	35,62
в том числе:
внутренние затраты на услуги с  выявленными несоответствиями, возникающие  из-за плохой организации текущей  деятельности	560	730	981	251	34,38
внешние затраты на услуги с выявленными  несоответствиями, связанные с недостаточным качеством комплектующих, материалов и т.д.	965	907	1231	324	35,72
затраты на контроль	110	211	252	41	19,43
затраты на предотвращение реализации некачественных услуг	178	132	223	91	68,94

По данным анализа  можно судить о том, что в 2010 году общий объём оказанных услуг с несоответствиями увеличился на 461 тыс.рублей (64,39 %) по отношению к 2009 году. Это связано с резким увеличением общего объёма оказанных услуг с 9845 тыс.рублей до 14759 тыс.рублей. В этой связи отмечена такая же тенденция и с общим объемом рекламаций по недоброкачественно выполненным работам, а также услугам транспортировки. Соответственно увеличился и общий объём затрат на обеспечение достигнутого уровня качества. На конец 2010 года внутренние и внешние затраты с выявленными несоответствиями по-прежнему имеют существенную долю в структуре общего объёма затрат на обеспечение достигнутого уровня качества.

 

Рис. 2. Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня

качества ТК «Регион 40»  за 2010 год

Как следует из приведенной  схемы, затраты на услуги с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самих несоответствующих  услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.

В качестве общей тенденции  было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.

Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве  случаев сводился к уличению и  материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения  несоответствий путем выявления  их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества. В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.

Неустойчивое положение  с рынками сбыта вынудило руководство  предприятия «закрывать глаза» на объемы и характер услуг несоответствующего качества. Благодаря этому, персоналу  стало выгодно получать тот же процент услуг несоответствующего качества.

На основании анализа  рекламационных заявлений от клиентов, а также изучения внутренней оперативной  документации были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с  несоответствиями по причинам их возникновения. Для сбора наиболее полных и реалистичных данных в некоторых случаях приходилось руководствоваться устными опросами работников предприятия, в основном руководителей структурных подразделений (инженера и механиков), а также диспетчеров.

Таблица 14

Распределение затрат по причинам возникновения

несоответствий в ТК «Регион 40» в 2010 году.

 

Причины возникновения несоответствий	Доля в общем объеме затрат на услуги с несоответствиями
Слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов	38%
Небрежность, недобросовестность или  недостаток знаний рабочего персонала	22%
Недостаточное техническое оснащение  помещений, оборудования, транспорта	12%
Недоброкачественные или неконтролируемые сырье, материалы и пр.	10%
Прочие	6%

 

В большинстве случаев (до 38%) причинами является слабый уровень  планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий (до 22%) кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастую не знают назначения и технологических свойств сырья, материалов, не могут "увидеть" предпосылки для возникновения несоответствий, работают "слепо" исполняя распоряжения механика, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда. Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей.

Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно  мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления  несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.