Управление образовательным учреждением

Эти основы власти — инструмент, с помощью которого и руководитель, и лидер могут побудить подчиненных  выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они  также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

                Функции организационной культуры

В соответствии с направленностью  решаемых задач функции организационной культуры разделяются на две группы:

1. функции внутренней интеграции, обеспечивающие ее целостность и внутреннее единство членов организации;
2. функции внешней направленности, обеспечивающие приспособление организации к условиям внешней среды и выживания в ней.

К функциям внутренней интеграции относятся:

Интегрирующая функция позволяет объединять членов организации за счет формирования ощущения принадлежности к общим ценностям и достижениям, их вовлеченности в дела организации и приверженности существующим в ней традициям.

  Нормативно-регулирующая функция обеспечивает самоуправляемость организации и регламентирует внутренние нормы поведения. Включая в себя формализованные и неформализованные правила поведения, организационная культура предписывает способы взаимодействия сотрудников в организации, характер коммуникативных связей работников, последовательность совершаемых в процессе работы операций, особенности взаимодействия между людьми. При отсутствии прямых инструкций именно организационная культура определяет способ действий и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы

Управленческая  функция организационной культуры выражается в том, что она дополняет, а порой и заменяет некоторые функции управления персоналом. В частности, организационная культура снижает затраты на реализацию таких управленческих функций, как организация, мотивирование и контроль. При развитой организационной культуре не нужно регламентировать каждый шаг работника, отдельно мотивировать его на выполнение поставленной задачи и контролировать его деятельность, достаточно обозначить «конечную точку» и координировать продвижение работника к ней.

Адаптивная  функция решает две важные задачи: а) адаптации вновь принятых работников к условиям профессиональной деятельности и формирования их приверженности ценностям и нормам существующей культуры; б) нейтрализации у новичков образцов поведения, несовместимых с организационной культурой предприятия. Освоение организационной культуры помогает новым работникам понять, как следует работать и вести себя в данной организации.

Охранная функция состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Специфическую систему организационных ценностей можно метафорично сравнить с «иммунной системой», распознающей и отторгающей работников, не готовых быть приверженными организационным ценностям и способных отрицательно повлиять на общий психологический настрой в коллективе и удовлетворенность сотрудников трудом. Исследования показывают, что среди сотрудников, которые не разделяют ценности организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам.

Мотивирующая  функция. Развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников. Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Любую работу для компании он делает так же хорошо, как делал бы ее для себя. Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности.

Коммуникативная функция. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации и уменьшить время на различные согласования. В организации существуют свой язык и концептуальные понятия, сленг, метафоры, типичные присказки и поговорки, определенные способы кодирования значимой информации и т. п. Сотрудникам не нужно долго объяснять, что имеется в виду в том или ином случае, а многие вещи подразумеваются сами собой, что значительно упрощает процесс принятия решений и ускоряет исполнение указаний.

Функция управления качеством. Организационная культура обеспечивает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном результате. Функция управления качеством (продукции, услуги и т. д.) состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты деятельности, предъявляя определенные требования к уровню качества товаров и услуг, опускаться ниже которого руководители и сотрудники себе не позволяют.

Рекреативная  функция заключается в том, что развитая организационная культура неразрывно связана с формированием благоприятного психологического климата в коллективах организации. Она способствует созданию сотрудниками себе таких условий работы, при которых они чувствуют себя комфортно и с желанием идут на работу.

К функциям внешней направленности относятся:

Функция формирования имиджа. Имидж — это существующий в сознании людей образ организации, подчеркивающий ее индивидуальность и ценности и чем-то выделяющий ее из общего числа других подобных. Именно имидж позволяет увидеть организацию как целое, а не группу людей, окруженных мебелью и оргтехникой.

Функция приспособления организации к внешним социально-психологическим условиям обеспечивает интеграцию организации во внешние социальные структуры. Будучи относительно обособленной системой, каждая организация в то же время является частью более широкого социума, внутри которого происходит формирование общенациональных норм и ценностей. Часть из них

организация может трактовать как позитивные — они должны быть восприняты и усвоены. Другая часть может восприниматься как чуждая и отторгаться.

Функция регулирования  партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов и интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов. Таким образом, организационная культура дополняет механизм юридической (правовой) ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу.

Функция регулирования  отношений с потребителями. Эта функция регулирует отношения сотрудников организации с клиентами, настраивая их на обоюдный учет интересов. В предельном случае в деятельности реализуется клиент-центрированный подход с максимальной ориентацией организации на интересы клиентов.

Стадии  становления группы

В практике управления руководителю необходимо ориентироваться в особенностях и закономерностях становления группы и уметь использовать эти знания в процессах принятия управленческих решений и управленческого взаимодействия с ее членами.

Как и любое развитие, становление группы — это динамический процесс. Однако, как показывают исследования, группы в своем развитии проходят ряд последовательных ступеней, которые можно рассматривать как закономерности. Социальные психологи описывают четыре классических стадии становления группы:

Догрупповая  Стадия 1.  Стадия 2.   Стадия 3.      Стадия 4.

стадия Формирование Брожение Нормирование        Деятельность

Стадия 1. Формирование. На этой стадии происходит формальное объединение индивидов. Еще недавно не знакомые или малознакомые друг с другом люди в силу различных обстоятельств оказываются объединенными в формальную группу. Обычно на этой стадии люди ведут себя более осторожно, присматриваются к партнерам и социальной обстановке. Стадия характеризуется высокой степенью неопределенности в целях группы, ее структуре и лидерстве. Члены группы совершают первые попытки определить свои роли и выбрать наиболее адекватный ситуации стиль поведения. При этом групповая деятельность еще не сформирована, а работа выполняется в большей степени на основе индивидуального исполнения. Эта стадия завершается в тот момент, когда индивиды начинают воспринимать себя как членов группы.

Стадия 2. Брожение. На этой стадии активно распределяются социальные роли и формы деятельности. Происходит первичное формирование и проверка на прочность различных групповых норм и других основ внутригруппового взаимодействия. Решения принимаются, как правило, на основе мнения большинства. Возникают первые конфликты, связанные с претензиями отдельных членов занять лидерскую позицию в группе. По завершении этой стадии в группе формируется сравнительно устойчивая иерархия внутригруппового лидерства.

Стадия 3. Нормирование. На этой стадии происходит фиксация групповых норм, рамок коллективной и личной ответственности, формируются близкие взаимосвязи членов группы, появляется общность ценностных ориентаций. Можно сказать, что на этой стадии общность людей начинает работать именно как группа. Начинает спадать напряженность первых этапов, улучшается психологическая атмосфера в группе, и на передний план выступает цель совместной деятельности. Однако еще очень велика растрата групповой энергии на задачи взаимодействия. К окончанию этой стадии члены группы имеют достаточно четкое представление друг о друге, профессиональных качествах и возможностях коллег, их личностных особенностях. Роли и функции каждого обретают определенность. Стадия нормирования завершается с образованием четкой структуры и общим набором ожиданий о том, что есть правильное поведение.

Стадия 4. Деятельность. На этой стадии группа обретает высокую функциональность, ее структура принимается всеми членами, а энергетические затраты группы перемещаются от задач взаимодействия к задачам деятельности. Люди активны, нацелены и согласны работать на достижение общей цели, задания выполняются с максимальной ответственностью. Психологическая атмосфера приобретает теплый, дружеский характер, люди чувствуют себя в безопасности и гордятся тем, что являются частью группы. Происходит еще более глубокая интеграция: не только ценности группы, но и ценности самой деятельности все больше разделяются отдельными индивидами. Кульминацией этой стадии может стать достижение состояния групповой гармонии, при которой совместная работа приобретает столь большое значение, что превращается во внутреннее основание существования группы.

Иными словами, на первом уровне развития групповой сплоченности формируется эмоциональная сплоченность, на втором происходит дальнейшее укрепление связей на основе формирования общих ценностей, а на третьем уровне групповая сплоченность достигает своего полного выражения в форме подчинения совместной деятельности общим целям, групповым нормам и ценностям. Таким образом, конечным фактором формирования сплоченности выступают не просто общение и эмоциональная привязанность членов группы, а именно совместная групповая деятельность.

 Групповой сплоченности содействуют:

• дружеская располагающая атмосфера в группе и позитивные взаимоотношения между участниками;
• правильно организованная совместная деятельность в направлении принятых членами группы общих целей, норм и ценностей;
• решение личностно значимых для участников задач и удовлетворение их личных потребностей, связанных с групповой деятельностью;
• соперничество с другими группами;
• престиж группы и ее деятельности.

Групповая напряженность. На практике противоположностью «сплоченности» часто выступает показатель «групповая напряженность». Так, например, в случаях несовпадения актуальных личных стремлений и ожиданий членов группы с реальной групповой ситуацией, а также при появлении у них неудовлетворенности характером и особенностями межличностного взаимодействия в группе нарастает напряжение, снижающее желание членов группы к совместной жизнедеятельности.

Таким образом «групповая напряженность» действует как центробежная сила, возникающая в результате групповых конфликтов и столкновений между участниками и направленная на разъединение участников. В противоположность напряженности групповая сплоченность может рассматриваться как центростремительная сила, направленная на сближение участников и обеспечивающая прочность и устойчивость групповых отношений. Поэтому, несмотря на то что противоположным напряжению состоянием является расслабление, в контексте групповой динамики в качестве противоположности групповой напряженности часто рассматривается именно групповая сплоченность.

Эффект  социальной фасилитации

Результаты многочисленных исследований ученых доказали, что  сам факт присутствия других людей  может значительно активизировать деятельность сотрудников и положительно влиять на их продуктивность. Это явление получило название эффекта социальной фасилитации. Эффект руководителям полезно учитывать при организации деятельности подчиненных сотрудников. Он может проявляться в том, что в некоторых случаях деятельность сотрудника, работающего в рабочем кабинете в одиночестве, может быть существенно ниже, чем в ситуации его же работы в присутствии других коллег, занимающихся схожей деятельностью. При этом руководителю необходимо знать факторы, определяющие степень реакции на присутствие людей, такие как:

• взаимоотношения — отношения с другими сотрудниками должны быть благоприятными;
• значимость окружающих людей — необходимо, чтобы окружение было референтным для сотрудника;
• степень пространственной близости между людьми — эффект проявляется при работе сотрудников в непосредственной близости с другими людьми (в одном помещении).