Управление персоналом на предприятии

Данная организация  не принимает никаких мер, для того, чтобы ввести человека в свое сообщество.

Исследование в среде выпускников, поступающих на работу в крупную автомобилестроительную компанию, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали. То же самое происходит  и на данном предприятии.

Также мало внимания уделяется подготовке кадров. Руководство «Бурятмясопром» объясняет это тем, что нет свободных денежных средств. Набор и отбор квалифицированных работников недостаточен. Для повышения производительности труда должны проводится программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Обучение полезно и  требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.

В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает  определенных навыков эффективного выполнения работы. Руководители комбината считают, что пришедший новый работник должен быть квалифицирован, а если есть какие-то пробелы в знаниях, опыте, то это пройдет во время работы.

На предприятии «Бурятмясопром» уделяется недостаточное внимание  мотивации потребностей.

Для повышения производительности труда организация должна удовлетворять основные потребности работника.

Предприятие в сравнении  с другими организациями в  настоящее время удовлетворяет  физиологические потребности своих  работников. Заработная плата выплачивается  вовремя или выдается в натуральной  форме.

Тогда, как потребность  в безопасности и тем более  уверенности в будущем нет. Но этому способствует и общая ситуация в нашей стране.

Удовлетворение социальных потребностей происходит не в полной мере так, как на эти цели предприятию  не хватает средств.

Потребность в уважении и самовыражении – это дело личности, каждого отдельного работника, и поэтому в работе с кадрами  это совершенно не выражается.

На комбинате не применяется  система дополнительных поощрений. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решение о том, сколько они должны производить. Исследованиями установлено, что текучесть кадров прямым образом связана с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. Что мы и наблюдаем на данном предприятии.

Также на предприятии  недостаточно дополнительных льгот. Такие  льготы как ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в  вузах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплачиваемых юридических услуг, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы. Все эти факторы влияют на мотивы, побуждающие человека к повышению производительности, к заинтересованности в конечном результате.

На комбинате директора  заводов, начальники цехов и бригадиры практически не ведут работу с персоналом. Они добиваются выполнения производственных задач, поставленных перед работниками и ограничиваются этим.

Работа отдела кадров с управленческим персоналом ведется  на низком уровне.

Практически обучения и переподготовки кадров управления не проводятся. Аттестация проводится один раз в пять лет. К этому мероприятию аттестационная комиссия подходит лояльно. На это показывает тот факт, что все аттестуемые проходят аттестацию в соответствии с квалификацией. После аттестации изменений в расстановке кадров не наблюдается.

Таким образом, из данного анализа можно сделать выводы, что управление трудовыми ресурсами на предприятии акционерного общества «Бурятмясопром» на должный уровень не поставлено Управление кадрами ведется по старой административно-командной системе. Повышению роста трудовых ресурсов уделяется мало внимания. В связи с этим предприятие теряет прибыль, так как не воспитывает свои трудовые ресурсы, а пускает это дело на самотек.

 

3.2. Предлагаемая система управления трудовыми ресурсами

Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Весь персонал предприятия можно разделить на 2 группы:

1. Работники производящие средства производства, материальные блага, услуги.

2) Работники занимающие  управлением производства в организации  (кадры управления)

Работа с кадрами  управления имеет особое значение, так как через этих работников мы влияем на всех остальных, на состояние  дел во всей организации.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на него возложены функции по приему и увольнению работников, по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Но для повышения  производительности труда должны выполняться целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие факторы, как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование взаимоотношений; управление конфликтами; информационное обеспечение системы кадрового управления; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; маркетинг кадров; управление трудовой мотивацией. В настоящее время эти проблемы выдвинуты на первый план.

Основу концепции управления трудовыми ресурсами организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника. Знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей  стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость: оно позволяет  обобщать и реализовывать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В создавшихся конкретных условиях комбината для исправления  крупных ошибок и просчетов по управлению персоналом можно за основу принять модель управления трудовыми ресурсами, которая применяется во многих развитых странах мира. Модель представлена на рисунке 2.

Эта модель включает: планирование трудовых ресурсов, набор, и подбор персонала, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка трудовой деятельности, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

 

Рис. 2

Схема управления трудовыми ресурсами на предприятии

 

1. Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой  применение процедур планирования для  комплектации штатов и персонала. Последовательность планирования трудовых ресурсов представлена на нижеприведенной схеме.

 

Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. На основе этого определяется существующие положение дел с количеством работников на предприятии. Здесь могут выявиться немало положительных и негативных моментов, что связано с соблюдением дисциплины и порядка в целом на предприятии и на отдельных его участках. По результатам оценки представляется возможность разработать мероприятия по лучшему использованию персонала.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности  персонала. Прогнозируя численность персонала в перспективе необходимо четко знать стратегию предприятия на длительный период, то есть что предусматривается. Расширение производства, стабилизация его или сокращение производства. Исходя, из этого необходимо определить потребность в рабочей силе на перспективу.

Определив свои будущие  потребности, руководство должно разработать  программу их удовлетворения. Программа  должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

2. Набор персонала

Набор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться по всем специальностям. Необходимый набор работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газете и журналах, обращение к агентствам по трудоустройству. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявление на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций  предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Существует несколько популярных методов набора за счет внутренних резервов.

- Рассылка информации  об открывающихся вакансии с  приглашением квалифицированных  работников.

- Практикуют уведомление своих служащих о любой открывающейся вакансии.

- Обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

3. Отбор и подбор  кадров

На этом этапе при  управлении планировании кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва. При отборе используются следующие методы:

1. Метод свободного  подбора.

2. Удовлетворение формальным критериям.

3. Конкурсный отбор.

4. Метод тестирования.

5. Ранжирование по  уровню качеств.

6. Аттестация.

1. Свободный подбор  – пригодность кандидата определяется в процессе беседы с ним. При этом возможна необъективность в суждениях так как основывается на личном впечатлении. Такой метод приемлем для подбора среднего и низшего звена управления.

2. Метод удовлетворения  формальными критериями (возраст, образование, опыт работы, отзыв с предыдущего места работы).

3. Конкурсный отбор. На некоторых предприятиях при подборе кадров используются конкурсы. Публикуют в местных газетах конкурсы на замещение вакантной должности специалиста. И затем отбирают лучшего на основе конкурсных оценок. Это возможно при избытке специалистов.

4. Возможно использовать метод тестирования, то есть непродолжительное по времени психофизиологическое испытание необходимое в процессе подбора кадров.

При этом применяется  специальная программа включающая конкретные вопросы. В результате характеристики лиц, подвергаемых испытанию, выставляют оценочные баллы.

Тесты помогают выявить степень восприятия, наблюдательность, способность анализировать, запоминать, уметь обобщать факты.

В итоге тестирования выявляются соответствие качеств претендентов требованиям к данной специальности.

Однако, слишком часто  увлекаться этим методом не рекомендуется, так как тесты не столько характеризуют  испытуемого, сколько отражают его  состояние в данный момент.

5. Метод ранжирования  заключается в использовании письменных характеристик как оценок конкретного человека с учетом коэффициентов значимости различных качеств.

При этом претенденты  сравниваются с лицами выбранными в  качестве эталона, составляется таблица  – матрица, в которой перечисляются требования к претенденту и проводится сопоставление оценок претендентов. Лучшим кандидатам является тот, который набрал больше очков.

6. Действенной формат оценки личного вклада руководителей и специалистов в дела предприятия является аттестация.

Аттестация – это  официальная оценка качеств работника, его служебной деятельности. Она  проводится раз в три-пять лет  и имеет целью установить соответствие работника занимаемой должности (Приложение 4).

В практике проведения аттестации обычно ограничиваются подготовкой характеристики и собеседованием членов аттестационной комиссии с аттестуемым. Поэтому эффективность такой аттестации бывает невысокой. На передовых предприятиях до аттестации изучают общественное мнение каждого руководителя и специалиста, проводят анкетирование.

Например: на управляющего отделением заполняют анкеты: три  вышестоящих работника, три подчиненных  и четыре стоящих на равной ступени. В этом случае появляться возможность  получить объективные сведения и мнение о работнике.

Оценки из всех 10 анкет переносят в сводную карточку для расчета и дальнейшего обобщения. В ходе аттестации формируется решение о его профессиональной пригодности:

1. готов к занятиям более высокой должности и достоин выдвижения;
2. сможет занять более высокий пост в перспективе;
3. к занятиям более высокой должности пока не готов;
4. занимаемая должность превышает его возможности.