Управление персоналом в социокультурной сфере

3. принцип децентрализации управления - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – это облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, это оперативность руководства, высокая адаптивность организации к  новым условиям. Децентрализация освобождает членов коллектива от постоянной опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личности. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. Негативные стороны децентрализации – это обособленность частей.
4. принцип совместимости - это  взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность персонала в системе. На уровне предприятия не редко возникают противоречия интересов организации и потребностей её персонала.
5. принцип правовой защищенности - данный принцип требует  от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений  только с учётом соответствия этих решений действующим правовым актам. Взаимодействие между организацией, в лице руководителя и работниками зависит от многих правовых ограничений, которые постоянно меняются,  появляются всё новые законы и меняются кодексы.
6. принцип делегирования полномочий - это передача руководителем части своих служебных функций подчинённым без активного вмешательства в их действия. Преимущества делегирования полномочий –

• Это возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя.

• Это сосредоточение на стратегических задачах и перспективах развития предприятия.
• Это лучший способ мотивации творческих и активных работников.
• Это  лучший способ обучения.
• Это способ профессиональной карьеры.

7. принцип соответствия - это возможность определить соответствие работника занимаемой должности. Основа принципа соответствия – это то, что выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе.

8. принцип автоматического замещения отсутствующего - замещение отсутствующих должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.
9. принцип повышения квалификации - характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования. Принцип управления требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, не зависимо от занимаемой должности. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня. Существует ещё один метод обучение – это ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок  из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников организации со многими сторонами деятельности организации, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.
10. принцип «монтера Мечникова»- данный принцип гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально, материально, включая при необходимости и финансовые документы.
11. принцип цели - проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, подчиняющим себе все стороны управленческого воздействия. Каждое действие должно иметь ясную и определённую цель.

    Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России в первый ряд, несомненно, следует поставить качественное повышение эффективности управления самым важным ресурсом – персоналом организаций и предприятий СКС.

     Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса.

     Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, свержение режима иракского лидера, новое трудовое законодательство…и др.).

    Рассматривая современные системы управления персоналом СКС в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для национального развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.

     Первая базовая модель — модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире. Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели:

• Индивидуализм — породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.
• Стремление к богатству — решения, основанные на выгоде, лояльное отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.
• Прагматизм и практицизм - вызвали к жизни формирование оптимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.
• Протестантство — альтруизм в сочетании с поклонением богатству, возможность использовать любые средства для достижения цели.

     Вторая базовая модель — модель «Я» - японская модель, называемая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органической. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления:

• Групповизм (коллективизм) - породил коллективный характер принятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную работу и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде, неформальные отношения в организации.
• Бережливость и практицизм - экономию на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность на достижение результата.
• Аккуратность — высокую исполнительность, высокое качество работы и управления.
• Трудолюбие — высокую производительность труда.
• Патернализм — карьерное продвижение по старшинству и стажу работы, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчиненных.
• Буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а производство и деньги вторичны.

     При анализе двух базовых моделей управления персоналом становится ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и определенное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение научному управлению.

     Основанием для различий в системах являются разные принципы, лежащие в основе моделей: американской - принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской - принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям развития, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской нации.

     Проведенный анализ практики управления персоналом в современных российских организациях и предприятиях различных форм собственности и видов деятельности показал, что, к сожалению, большинство предприятий сегодня совершенно не используют ни опыт кадровой работы, накопленный в досоветский и советский периоды, ни современные наработки лучших организаций России, ни опыт «образцовых» компаний мира.

     Очевидно, что нарождающаяся российская модель управления персоналом должна учитывать как собственный, так и зарубежный теоретический опыт и практику, ни в коем случае при этом, не умаляя нашу самобытность, уникальность, пытаясь перенести на российскую почву образцы западной или восточной культуры.

     Для формирования собственной модели должны созреть, прежде всего, объективные предпосылки: во-первых, уровень развития технико-технологической базы производства, во-вторых, культурно образовательный уровень развития наемной рабочей силы, в-третьих, уровень развития управленческой культуры. Все эти предпосылки действуют одновременно и взаимообусловлены.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления в России следует учитывать два подхода:

1) стратегический (генеральный, долгосрочный);

2) тактический (избирательный, учитывающий  конкретную специфику, рассчитанный на ближайшую перспективу).

     Стратегический подход диктует выбор в пользу японской, мягкой, неформальной модели управления по следующим причинам:

Во-первых, данная модель показала свою эффективность на протяжении длительного времени в тех корпорациях и странах, где она применяется в течение многих лет.

Во-вторых, данная модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в «классической» рыночной экономике со свободным формированием рыночных отношений между производителями и их потребителями (США), так и в жестко регулируемом рынке с активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция).

В-третьих, в нашей стране созданы некоторые предпосылки для накопления и совершенствования собственного опыта управления по образцу мягкой модели на предприятиях передовых отраслей со специалистами и руководителями высокой квалификации.

     Нынешняя модель управления персоналом в России только складывается. Её черты носят неустойчивый, зачастую противоречивый характер, что вполне соответствует состоянию современной российской модели менеджмента, а в целом - социально-экономическому развитию нашей страны.

     Мы уверены в том, – говорит А.А. Коргов,- что в ближайшем будущем в России будет создана собственная органическая модель менеджмента 2 и модель управления персоналом как ее адекватное отражение на базе интенсивного развития рыночных отношений в нашей стране.

1.3. Подготовка кадров государственных служащих для социокультурной сферы

     Россия, модель культурной политики которой вряд ли сегодня можно представить без сильной роли государства, остро нуждается в подготовке квалифицированных кадров, которые могли бы эффективно работать в сфере культуры, сосредоточившись на регуляции социокультурных процессов. Многое в содержании деятельности органов управления сферой культуры пришло к нам из советской, в значительной степени структурированной и унифицированной действительности. Сегодня же культура становится дезинтегрируется, она сориентирована на быстрое изменение и растущее многообразие. Поэтому сегодня роль органов культуры заключается в корректировке своей деятельности, в нахождении новых точек отсчета в меняющемся мире культуры. Ломка стереотипов, которые связаны с пониманием культуры как единой системы ценностей и ориентиров, усваиваемой всеми членами общества, порой вызывает растерянность среди управленцев социокультурной сферой.

     Необходимость следовать косвенным принципам управления, не брать на себя производство всех культурных услуг, а создавать условия для саморазвития культуры и находить заинтересованные стороны, часто оценивается негативно. Непривычными моментами оборачивается координация действий при принятии решений на разных уровнях.

     Сложнейшей проблемой развития сферы культуры, на которую требуется обратить внимание в рамках подготовки кадров государственной службы, стал перенос центра тяжести в проведении социокультурной политики на региональный уровень. В регионах разрабатываются собственные концепции и программы сохранения и развития самобытной региональной культуры, модели ее развития на перспективу, налаживаются горизонтальные межрегиональные связи. Центром активного обсуждения и поиска необходимых решений становятся вопросы диагностики социокультурной ситуации в регионе, полномочий и приоритетов деятельности соответствующих структур управления, возможности сохранения культурного наследия и развитие инфраструктуры культуры, вопросы проектирования социокультурных объектов и др. Практика показывает, что децентрализация привела к повышению статуса региональных органов регулирования культурной жизни, что повлекло за собой формирование ими не только тактических, но и долговременных стратегических целей и задач. Таким образом, целая "ветвь" государственной службы на федеральном уровне и в регионах нуждается в овладении в полном объеме знаниями о культуре как весьма специфической сфере, об особенностях регуляции духовно-культурных процессов. В то же время, в отличие от других сфер, подготовка руководящих кадров в названной сфере практически не осуществляется сегодня по специальным программам.

     Основным принципом их реализации должен стать комплексный подход к социокультурной сфере, учитывающий многообразие культурных проявлений, а также то, что результаты, которые достигаются разумным регулированием социокультурной сферы, далеко выходят за ее пределы и способствуют развитию многих позитивных общественных процессов, в том числе, развитию экономики, совершенствованию межнациональных отношений, в целом формированию гражданского общества. Более того, развивая культуру, государство создает предпосылки для собственного эффективного функционирования, которое невозможно без общественной интеграции и решения стратегических гуманитарных задач. Поэтому принципиальной особенностью подготовки государственных служащих для сферы культуры должна быть ориентация именно на комплексный подход, на достижение в результате реализации культурной политики общесоциального эффекта.