Управление текучестью кадров в организации на примере «СКБ-банк»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ

 

НОУ СПО УРАЛЬСКИЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

 

Факультет коммерческой деятельности и управления

 

 

 

 

 

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

 

на тему:

«Управление текучестью кадров в организации

 на примере «СКБ-банк»»

 

 

Студентка_______________                       Репина Евгения Михайловна

 

 

Научный руководитель____________        Карпова Светлана Михайловна

                                                                        к.э.н., профессор.

 

 

 

 

 

 

 

 

Допустить к защите в  ГАК

Завуч факультета________

«__»_____________2011 г.

 

 

 

 

 

Екатеринбург, 2011

 

Содержание

Введение……….…………………………………………………………......3

1. Теоретические вопросы  текучести кадров в организации.....………….5

1.1. Сущность, виды и  причины текучести персонала...........................5

1.2. Регулирование текучести  кадров……...…………………………..11

1.3. Закономерности процесса  текучести персонала...……………….14

2. Влияние кадровой  политики организации на текучесть кадров.……..19

2.1. Кадровая политика  организации и ее содержание………….……19

2.2. Совершенствование  кадровой политики...…………………….…25

2.3. Мероприятия  по снижению уровня текучести  персонала…...…..30

2.4. Практика  управления текучестью кадров

 в российских банках……………………………………………………34

     2.5. Опыт  кадровой политики в зарубежных  банках………………....48

3. Проблема текучести  кадров в «СКБ-банке»…………………………...55

      3.1.Общая  характеристика банка……………………………………...55

      3.2. Анализ  проблемы текучести персонала в «СКБ -банке»………..57 

      3.3. Рекомендации  по снижению уровня текучести  кадров…………61

Заключение…………...…………………………………………………….65

Список использованных источников и литературы……...……………...68

Приложение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Персонал -  это настоящая ценность любой компании.  Большинство руководителей уже убедились в важности вопроса кадровой политики. При правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. Хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, способных осознать и реализовать стоящие перед компанией задачи – важнейшее условие делового успеха. Одна из проблем, с которой сталкиваются многие предприятия – это текучесть кадров.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Менеджеры при решении задач стремятся к получению краткосрочной выгоды, иногда в ущерб фирме. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Текучесть кадров сказывается  на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации.

Данная тема актуальна, потому что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе организации, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Цель данной работы заключается в анализе текучести кадров в организации.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

• проанализировать теоретические аспекты проблемы текучести персонала в организации;
• исследовать влияние кадровой политики организации на текучесть кадров;
• представить опыт управления текучестью кадров в российских банках;
• проанализировать уровень удовлетворенности трудом сотрудников «СКБ-банка». 

Объектом исследования выступает проблема текучести кадров в организации, а предметом – ее анализ на примере «СКБ - банка».

Дипломная работа состоит  из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. В первой главе анализируются теоретические  основы текучести кадров, основные понятия и причины текучести. Во второй главе исследуется влияние кадровой политики организации на текучесть персонала. В третьей главе представлен анализ проблемы текучести кадров и даны рекомендации по снижению уровня текучести кадров в «СКБ - банке».

При выполнении данной работы использовались  исследования отечественных авторов: Иванова А.П., Виханского О.С., Глазова М.М., Маслова Е.В. и других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические вопросы текучести кадров в организации

1.1. Сущность, виды и  причины текучести персонала

Текучесть персонала - движение рабочей силы в штат, либо из штата организации.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями  внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Текучесть кадров для  планового периода (F) и среднего (F1) можно рассчитать по формуле:

F= число увольнений  в плановый период * 100 / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность  уволенных * 100 / среднегодовая численность. 

Коэффициент текучести  кадров - это отношение числа уволенных работников организации, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

 Различают естественную  и излишнюю текучесть кадров:

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует  особых мер со стороны руководства  и кадровой службы.

Излишняя текучесть  вызывает значительные экономические  потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности. Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и  психологическую (скрытую)¹. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии, курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или  же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся на самом верху управления, до работников самого низкого уровня.

Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими  достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда  против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

При наличии большого числа служащих, которые «покидают  организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

• высокий показатель по отходам производства;
• большое количество прогулов;
• множество опозданий на работу;
• множество способных и нужных людей увольняются;
• небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки офисной и др. техники;
• сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время, поэтому работа выполняется не вовремя;
• служащие не повышают квалификацию, почти полностью полагаются на старый опыт;
• мало или совсем нет творческого мышления;
• себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.

Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные особенности  организаций с высокой скрытой  текучестью кадров. Организации с  такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями. Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть, полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу. 

Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников. Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

По мнению А.П. Иванова, основные и главные причины ухода персонала следующие:²

• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• нестабильные заработки; 
• деспотичное или неприятное руководство;
• проблемы с проездом до места работы;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, карьерного роста;
• работа, в которой нет особой нужды;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
• изменяющийся имидж организации;
• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Специалисты кадровых агентств единодушны в том, что достойная  зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой  очень сильно снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15 до 40 %³. 

Психологи выделяют шесть  основных стадий потери мотивации и  определяют для каждой из них типичные признаки⁴. 

Стадия 1. Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает недоумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем — он сам, непосредственное руководство или система управления? Внешние проявления потери мотивации еще незаметны, но есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности. 

Стадия 2. Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный менеджер, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства, иногда даже демонстрируя агрессивный стиль поведения: может не пропустить шефа в дверях, не прислушивается к его словам. Осознанно или нет, он начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные предлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п.

Высококвалифицированные специалисты и опытные менеджеры  очень часто оставляют компанию уже на этом этапе. 

Стадия 3. Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач — в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном сокрытии от шефа служебной информации, в попытках избегать встреч с ним. 

Стадия 4. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает вполне оформленную словесную форму. Бизнесу наносится ощутимый материальный вред — срываются контракты, снижается уровень продаж. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу.  

Стадия 5. Забастовка. Это фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния — игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника — показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.