Управление текучестью кадров в организации на примере «СКБ-банк»

Таким образом, текучесть  персонала в банках значительно затрудняет предотвращение кадровых рисков, если не делает его полностью невозможным.

В России, где отсутствует  полноценная профессиональная этика, работник нередко забирает с собой разработки, сделанные им на предыдущем месте работы. Проконтролировать этот процесс практически не возможно. Большинство российских банков универсальные - они проводят значительное количество операций. Это приводит к тому, что целые виды деятельности сосредоточиваются в руках одного-двух специалистов. Именно узкая специализация и является препятствием для контроля. Таким образом, существует опасность, что с увольнением того или иного специалиста в банк-конкурент уйдет не только информация, но и конкретные разработки.

За увольнением сотрудника, занимавшего в банке руководящую  должность, тем более являвшегося  лидером в коллективе, может последовать  постепенный уход к конкуренту всего  коллектива. Переманивание лидеров  с готовыми командами поощряется руководством банков, несмотря на то, что автоматически создается прецедент для будущего ухода команды в третий банк и т.д. Между тем, движение служащих из банка в банк уже сейчас приводит к формированию групп, равнодушных к философии и задачам конкретного банка. Таким образом, работа специалиста становится не эффективной, т.к. ему безразличны цели и задачи, стоящие перед банком.

В том случае, если уволившийся  сотрудник работал с клиентами, нет никакой гарантии, что банк не потеряет крупного клиента, а то и нескольких, из-за того, что бывший сотрудник переманит их к конкурентам. Постоянная смена персонала причиняет серьезные неудобства клиентам, вынужденным все время приспосабливаться к новым сотрудникам банка. Банк автоматически теряет имидж в глазах клиента, заставляя того лишний раз усомниться в том, все ли благополучно. Показатель уровня текучести в банке при всей своей простоте чрезвычайно информативен. Он мог бы многое сказать, например, потенциальным инвесторам, постоянно оценивающим риски. Важную роль играет имидж банка в глазах собственного персонала, который тоже не в последнюю очередь заинтересован в стабильном работодателе - постоянная текучесть отнюдь не способствует его повышению.

В условиях высокой текучести кадров представляется затруднительным проведение мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок, и вообще какой бы то ни было целостной политики. Следствием текучести является ситуация, когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому, что весь процесс придется начинать с "чистого листа".

Все вышеперечисленное, помимо ясно просматривающихся прямых финансовых потерь, ведет к общей нестабильности деятельности банка, значительному снижению его эффективности. Очевидно, что целый ряд факторов, оказывающий влияние на текучесть, носит объективный характер.

Следовательно, полностью устранить текучесть персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу организации, приводя к возникновению проблемы развития как персонала, так и банка в целом²¹. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как банку необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другом банке.

Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть  приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима.

Мнения специалистов и исследователей на счет того, какой  уровень текучести можно считать предельно допустимым расходятся. При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.

Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала как банка в целом, так и в разрезе подразделений, категорий персонала, а также сбор и обработка информации. Особую проблему представляет собой расчет уровня текучести.

Формулировка "по собственному желанию" является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется  по инициативе работодателя, поскольку  ни одна из сторон трудовых отношений  не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому возникает проблема определения истинных причин, побудивших работника к уходу из банка, и решение этой проблемы ложится на службу персонала.

Если в небольших  банках причина ухода специалиста очевидна, то в крупных банках получение такой информации затруднено. Оценка истинных причин ухода в этом случае приобретает субъективный характер и с определенной вероятностью имеет долю погрешности. Задачу облегчит использование так называемой "анкеты увольняемого сотрудника", из ответов на вопросы которой можно будет сделать вывод об истинных причинах ухода работника.

Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного  анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности банка становится ощутимым (критическое значение).

Поскольку в подавляющем  большинстве банков проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой  текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить  причины, приводящие к ее росту или  способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить  разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим  целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего банка. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда  и стимулирования, социального обеспечения  сотрудников. Причем последнее имеет  особое значение. Если заработная плата  по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной  культуры. Несмотря на то, что это  один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских банках четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру банка следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников банка.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть  в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные  на первом этапе. Каждый такой коллектив  должен быть изучен: должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в  ходе проведения комплекса таких  мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции  и снижения доходности многие организации  ищут резервы повышения собственной  рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести  персонала, от которого в немалой  степени зависит эффективность деятельности банка.

2.5. Опыт кадровой политики  в зарубежных банках

Кредитно-финансовая система  США значительно моложе аналогичных  систем Европы. Основные особенности американской банковской политики заключаются в следующем:

• обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков;
• повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии;
• подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур;
• повышенная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение²²;
• недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
• контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года;
• широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно  эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в  банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы²³.

Перечислим наиболее важные особенности банковского  менеджмента в Японии:

• наличие в штате банков специалиста по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;
• отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы;
• родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
• используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
• осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
• широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
• используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
• постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
• регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
• наличие в штатах банков так называемых крестных отцов - опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Банковская система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. Большинство финансово-кредитных организаций сформировано на основе одинаковых принципов. Особенности происшедшей реорганизации можно сформулировать таким образом:

• обращено наибольшее внимание переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;
• осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодежь;
• разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
• используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т. п.