Управление текучестью кадров в организации на примере «СКБ-банк»

Стадия 6. Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становится массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах. Сегодня около 80 % российских компаний пытаются построить регулярный менеджмент, уже переживая состояние кризиса управления. Персонал этих организаций, как правило, находится на 3—4-й стадии потери мотивации. Нужно учитывать, что не каждый сотрудник проходит все стадии снижения мотивации, и не обязательно именно в такой последовательности.  

Другие причины ухода вызваны несоответствием человека занимаемой должности. Это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если HR-менеджеры качественно оценивают работников и умело переводят их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров снижается. Большую помощь в этом оказывают и профессиональные кадровые агентства, которые ведут тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии, что позволяет избегать осложнений с новыми специалистами.  

Согласно опыту компании Procter & Gamble по управлению текучестью кадров, раз в год проводится опрос сотрудников об удовлетворенностью работой, руководством, служебным положением и отношениями в коллективе. Каждый руководитель получает распечатку с проблемами. Каждый работник не реже одного раза в месяц должен побеседовать со своим руководителем, обсудить волнующие его проблемы. Это усиливает ощущение того, что сотрудник нужен компании, что руководство прислушивается к его нуждам⁵.

1.2. Регулирование текучести кадров

Текучесть кадров по-разному  может отразиться на работе организации. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего «текучка» может ударить по организации со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников  до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава  в год⁶. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

Если это крупная организация, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал - это сигнал о том, что пора принимать меры⁷.

Японская система пожизненного найма, метод "соковыжималки" - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах организации. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов консультантам по работе с персоналом⁸.

Целесообразно разделить  сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

• ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках;
• группа обеспечения и поддержки;
• группа исполнителей.

Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение третьей группы сотрудников осуществляется практически безболезненно. Вторую группу, для которой характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших сотрудниках забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.

Лучшее решение в  данном случае - конкурс, в котором  принимают участие кандидаты  на продвижение по службе и внешние соискатели. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.

Общеизвестны отрицательные  стороны продолжительной высокой  текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.

При анализе сменяемости  кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения  качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших сотрудников, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы.

Декларируя принцип  частичной занятости, некоторые  компании практикуют найм сотрудников на проект. Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.

1.3. Закономерности процесса  текучести персонала

Основой управления движением  персонала является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности  текучести кадров от социально-демографических  характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников в организации. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

• для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев);
• для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки⁹.

 В крупных организациях  данные о текучести целесообразно  анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам  уволившихся. Углубленный анализ  можно проводить раз в год,  а количественную оценку по  подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Анализируя текучесть  надо по нашему мнению обращать внимание:

• на качество источников найма и методов отбора персонала;
• надежность процедур введения в должность;
• уровень начальной подготовки работника;
• перспективы его должностного продвижения;
• размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;
• содержание работы и условия труда;
• положение человека в коллективе;
• уровень производительности в сравнении с коллегами.

Иногда работники сами не осознают причины ухода, путают их или не хотят называть, поэтому  для анализа текучести лучше  использовать специальные анкеты.

Провести экономическую  оценку текучести персонала организации  можно, используя следующие расчетные формулы¹⁰:

• потери, вызванные перерывами в работе:

П= В*Т*Ч,

где П- потери, вызванные  перерывами в работе;

В- среднедневная выработка  на одного человека;

Т- средняя продолжительность  перерыва, вызванного текучестью;

Ч- число выбывших по причине текучести.

• потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

П=(З*Д)/ К,

где П- потери, вызванные  необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З – затраты на обучение и переобучение;

Д – доля излишнего оборота текучести в общем объеме движения текучести персонала;

К – коэффициент изменения  численности работников(отношение  численности на конец периода  к численности на начало периода)

• потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции:

П=С*К*Ч,

где П – потери, вызванные  снижением производительности труда  у работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;

С – средняя дневная  выработка;

К – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ч – число дней перед  увольнением, когда наблюдается  падение производительности труда.

• потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих:

П = С*К*Ч,

где  П - потери, вызванные  недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

С - среднедневная выработка  рабочего в каждом месяце периода  адаптации;

К – помесячный коэффициент  снижения производительности труда  за период адаптации;

Ч – число дней в  соответствующем месяце.

• затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

З = (З*Д)/ К,

где З – затраты  по проведению набора персонала в  результате текучести;