Стабильность кадрового
состава является одним из условий эффективной работы любой организации,
а борьба за низкую текучесть персонала
- проблема, одинаково актуальная как для
западных, так и для российских банков.
Чтобы ее решать, надо уметь
прогнозировать ситуацию, учиться управлять
процессом текучести кадров. И
одним из первых шагов здесь может быть исследование,
показывающее, насколько работники удовлетворены
своей работой. Зачастую под удовлетворенностью
понимается удержание работника в организации.
Изучая удовлетворенность,
можно получить информацию о силе
привязанности персонала к организации. Здесь уместно
говорить и о материальном, и моральном
стимулировании работников. Данные об
удовлетворенности персонала работой
- это информация о кадровых рисках. Она
важна для любого руководителя, не желающего
быть заложником складывающейся ситуации.
Мы провели
анкетирование и выявили уровень
удовлетворенности работников своим
положением (Приложение Б)27. В опросе участвовали 15 человек,
что составляет 100% от всего персонала.
Возраст опрошенных от 20 до 30 лет. Общий
стаж работников от 1 года до 10 лет,
а стаж работы в данном банке от полугода
до 5 лет. Результаты анкетирования можно
представить в виде таблицы 1:
Таблица 1
Удовлетворенность
персонала трудом
составляющие удовлетворенности
трудом |
число человек, выбравших
эту составляющую |
1 |
2 |
интерес к работе |
9 |
удовлетворенность достижениями
в работе |
7 |
удовлетворенность взаимоотношений
с сотрудниками |
12 |
Продолжение
таблицы 1
1 |
2 |
удовлетворенность взаимоотношений
с руководством |
5 |
предпочтение выполняемой
работы высокому заработку |
10 |
удовл. условиями труда |
11 |
По данным
таблицы 1, мы составили диаграмму:
Количество
человек, выбравших составляющую удовлетворенности
трудом
Рис. 3.1
Таким образом,
мы видим, что в настоящее время
сотрудники банка имеют высокий уровень удовлетворенности
взаимоотношениями с сотрудниками (Рис.
3.1.). Это значит, что сотрудники адаптировались
в коллективе, им нравятся люди, которые
с ними работают, они не конфликтуют и
ощущают себя частью коллектива.
Проанализировав
содержание ответов сотрудников,
мы обнаружили, что во взаимоотношениях
с руководством сотрудники в основном
не удовлетворенны тем, что руководители
редко хвалят их и редко выражают какую
– либо благодарность за труд.
Сотрудникам
в основном интересен характер выполняемой деятельности,
то есть общение с людьми и возможность
получения новой информации в процессе
работы. Менее интересным является сам
процесс деятельности, то есть обработка
полученной информации.
В настоящий
момент сотрудники не стремятся к
достижению более сложных целей в
своей профессиональной деятельности,
а также выполняют работу в основном для
получения материального вознаграждения.
Оценка удовлетворенности
трудом с учетом возраста сотрудников дала следующую картину.
В целом, наивысший уровень удовлетворенности
трудом присущ самым молодым работникам,
имеющим возраст до 25 лет. Это может говорить
об их меньшей притязательности к характеру
и условиям трудовой деятельности.
Таким образом,
мы можем сделать вывод о том,
что уровень удовлетворенности различными составляющими
труда не одинаков. По большинству параметров
сотрудники имеют средний уровень удовлетворенности
трудом. Часть из этих параметров может
корректироваться, поэтому можно говорить
о том, что есть возможность повысить уровень
удовлетворенности сотрудников своим
трудом в данном банке.
3.3. Рекомендации по
снижению уровня текучести кадров
Для предотвращения
текучести кадров руководителю нужно
грамотно создать систему, которая
позволит управлять «текучестью», минимизировать
её.
При системной работе с персоналом важно:
выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин;
вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по подразделениям, по должностям, по стажу работы;
разрабатывать систему отбора и адаптации персонала;
создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
проводить систему оценки сотрудников;
следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.
Системная работа
с персоналом позволит на ранней стадии выявить основные причины
увольнения сотрудников и уменьшить текучесть
кадров именно по этим причинам. Помощь
в адаптации новых сотрудников позволит
уменьшить стартовые издержки, т.к. пока
новый работник плохо знает свое место,
он работает менее эффективно и требует
дополнительных затрат. Хорошо разработанная
система адаптации персонала может сократить
текучесть рабочей силы именно по причине
адаптации, т.к. если новички чувствуют
себя неуютно на новой работе и ненужными,
то они могут отреагировать на это увольнением.
При анализе
текучести кадров важно оценивать,
какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются,
совпадает ли тенденция изменения качества
персонала со стратегическими целями
банка. Это дает понять - является ли существенный
уровень текучести положительным или
отрицательным явлением:
если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, банк на верном пути;
если же банк теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.
С причинами
текучести персонала необходимо
работать следующим образом:
проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные всех подразделений банка и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;
проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.);
пересматривать структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявляются «перекосы ставок» или происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, нужно будет проверить эти системы и пересмотреть их;
проводить анализ причин нестабильности заработков: их может быть множество, начиная от неэффективности стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала;
разрабатывать меры по улучшению условий труда, проводить исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников;
проводить исследование мотивации сотрудников и установить, чего они хотят от банка, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
В результате запланированных
мероприятий можно получить полную информацию
о том, чем именно, какими аспектами труда
неудовлетворенны сотрудники.
Необходимо
учитывать также факторы, которые
связаны с текучестью персонала:
возраст сотрудника (чаще всего увольняются лица до 25 лет);
квалификация сотрудника (чаще меняют работу работники низшей квалификации);
место жительства сотрудника (чем дальше живет от места работы, тем больше риск его увольнения);
стаж работы в банке (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
Для повышения
удовлетворенности персонала необходимо:
провести работу по социальной защищенности работников, значительно расширить социальный пакет;
организовать программу повышения квалификации сотрудников;
пересмотреть тарифы оплаты труда.
Снижение
уровня текучести кадров положительно
скажется на имидже банка, стабилизирует кадровую
политику, повысит качество обслуживания
клиентов, улучшит атмосферу в коллективе
и условия труда.
Заключение
Текучесть кадров ухудшает
многие производственные показатели.
Прежде всего, это упущенная прибыль из-за
медленного вхождения в курс дела новичков,
снижение производительности труда. Высококвалифицированные
специалисты отвлекаются на обучение
новых сотрудников. Возникают сложности
с мотивацией персонала. Текучесть кадров
ухудшает моральный климат в коллективе,
что препятствует созданию команды. Конечно,
такая ситуация - это серьезный сигнал
руководству о необходимости разобраться
в процессах происходящих в компании.
В ходе работы выяснилось, что кроме отрицательных моментов,
текучесть кадров имеет и положительные.
При контролируемой текучести кадров,
открываются возможности для кадровых
перестановок и карьерного роста оставшихся
лучших сотрудников, что является для
них дополнительным стимулом. Проанализировав
причины ухода сотрудников и внеся соответствующие
изменения в деятельность организации
можно не только снизить текучесть кадров,
но и увеличить эффективность деятельности
каждого сотрудника и организации в целом.
Последствия
текучести зависят как от ее количественного
размера, так и от качественного состава
уволившихся (уволенных) сотрудников организации.
Это дает основание говорить о целесообразности
использования на практике таких понятий
и характеристик, как количественная норма
текучести и качественный состав текучести,
которые могут быть использованы для оценки
ситуации в конкретной организации с текучестью
персонала. Проводя такого рода оценку,
важно понимать, что полное отсутствие
текучести - это аномалия и признак нездоровой
атмосферы в организации. Текучесть, близкая
к нулю, вовсе не говорит об эффективности
организации, такая картина может характеризовать
и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя
текучесть - это еще более негативная ситуация,
чем ее отсутствие.
В результате проведенного исследования
в «СКБ-банке» мы пришли к следующим выводам:
причиной текучести кадров в банке являются проблемы мотивационного характера: низкий уровень заработной платы, отсутствие карьерного роста, отдаленность места жительства;
обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда, быта) и частично управляемыми (мероприятия по адаптации и мотивации);
по большинству параметров уровень удовлетворенности трудом в банке средний, часть из этих параметров может корректироваться.
Рекомендации
по минимизации текучести кадров:
проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные всех подразделений банка и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;
проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.);